把中國的互聯網企業和美國的互聯網企業比較，你會發現中國的互聯網企業更熱衷于模式及營銷創新，而美國的互聯網企業更熱衷于技術和產品創新;中國的互聯網企業是“營銷主導”型戰略，而美國的互聯網企業是“科技主導”型戰略。
過去四年，是中國彩電發展史上風云激蕩的四年，因為互聯網企業的加入，彩電行業變得波瀾壯闊，驚心動魄。
之所以以四年為界限，是因為2013年5月7日樂視發布了超級電視，自此之后一路殺伐，終于“成就”中國彩電發展史上不堪回首的四年。
然而，“風水輪流轉”，令許多人意想不到的是，四年后厄運降臨到了以“顛覆者”自居的互聯網品牌自己頭上。
調查機構提供的數據顯示，2017上半年，國內傳統彩電品牌市場零售份額69.1%，較去年同期下降0.3個百分點;互聯網彩電品牌市場零售份額12.0%，較去年同期下降4.0個百分點。互聯網電視集體遭遇寒冬。
從高速增長到急速下滑，互聯網電視的命運轉折之快幾乎不需要過渡，有媒體用“互聯網電視已經走到生死存亡階段”來形容。
事實上，今年年初我既預測“2017年將是互聯網電視的轉折年”。
我的預測基于四個基本事實：
1、沒有任何產業可以長時間高速增長，互聯網電視也不例外。
2、經過三年熱炒之后，人們慢慢發現，互聯網電視并不像人們想象的那么美好，出現審美疲勞。
3、樂視危機全面爆發，客觀上加劇了公眾對互聯網電視的不信任感。
4、從技術和產品層面看，互聯網電視缺乏實質性重大創新，所謂“創新”，很大程度上停留在宣傳層面。
觀察互聯網電視有兩個角度，一個是行業的角度，一個是消費者角度。從行業角度看，互聯網電視的誕生，打破了傳統彩電長期以來單一硬件盈利模式，實現“硬件+軟件”雙利潤模式，經營模式層面確實有所創新;站在消費者角度看，互聯網電視和傳統彩電并無本質不同，其提供的內容和服務一直未能超越傳統彩電。正因為始終未能建立差異化優勢，互聯網電視最終遭遇消費者質疑。
回望過去四年，我們可以清晰地看到，互聯網電視行業的熱鬧景象，很大程度上是廣告和公關制造出來的效果，屬于典型的虛假繁榮。
中國互聯網電視尚未成長既遭遇重挫的根本原因，在于先天不足。
把中國的互聯網企業和美國的互聯網企業比較，你會發現中國的互聯網企業更熱衷于模式及營銷創新，而美國的互聯網企業更熱衷于技術和產品創新;中國的互聯網企業是“營銷主導”型戰略，而美國的互聯網企業是“科技主導”型戰略。
以樂視為例，過去四年樂視電視一度成為銷量最接近傳統彩電企業的互聯網品牌，但這一趨勢在2017年戛然中止。
2016年，樂視電視實際銷量約為500萬臺(其600萬臺的銷售目標并未實現)，500萬臺對于互聯網品牌來說確實很高了，其他互聯網品牌銷量多在150萬臺以下，如小米、微鯨等。
但是，樂視電視的高銷量并無實際價值，因為它是以持續犧牲企業利潤為前提實現的。換言之，如果你有足夠的財力且愿意持續虧損的話，你也能創造這樣的“奇跡”。
而樂視電視，恰恰成為樂視危機的主要罪魁禍首，另兩大禍患來自樂視手機和樂視汽車。
我看過幾乎所有品牌的互聯網電視產品，最后產生一個強烈的印象：互聯網電視，落后傳統強勢彩電品牌如創維、夏普、三星、TCL、長虹、海信等真不是一截半截。這也不難理解，畢竟幾乎所有品牌的互聯網電視，都是委托別人代工，最看重的就是代工成本，自己并無實際研發、設計、制造能力。
相比較之下，我本人認為酷開和小米電視，是互聯網電視里面產品做得比較好的。
有人說樂視電視很好用，是因為他沒有體驗過傳統品牌的產品，一旦有了比較，他的看法就會改變。
這幾年，互聯網品牌對傳統彩電極盡詆毀之能事，讓不少不諳世事的年輕人誤以為只要冠以“傳統”二字，就一定是落后企業，殊不知傳統彩電企業在技術和產品領域的積淀，互聯網品牌再努力五年也不可能超越。
對于互聯網品牌來說，當務之急是好好補上硬件這一課。
有時候年輕未必是優勢，還有可能是幼稚。
大家看看，中國彩電以創維、海信、TCL、長虹、康佳五大品牌為主的格局，在過去四年因為互聯網電視的沖擊而改變了嗎?沒有。
一個極其有趣的現象是，互聯網品牌發起多輪進攻沒能改變中國彩電品牌格局，倒是夏普這個外來的傳統品牌一旦發力，中國彩電多年來沉淀形成的品牌格局開始出現裂痕。
我敢斷言：始于2017年的互聯網電視危機2018年仍將持續，甚至不排除發生第二起“樂視危機”的可能。
不難發現，當初聲浪高、策略激進的互聯網電視，2017上半年均出現了程度不等的經營危機。除樂視外，暴風狀況亦令人擔憂，大家看看媒體報道就知道了。
人們常用“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”來形容樂視。實際上，應該反思的不啻樂視一個。客觀地講，過去四年，幾乎所有互聯網品牌的電視都失去了理性，競相夸海口，競相比燒錢，無一例外地幻想顛覆別人，卻常常忘了思考一個問題：我拿什么顛覆別人?靠講故事、做PPT創造奇跡，這個世界還沒有成功的先例。
據內部人士透露，2017上半年，樂視電視實際銷量已下滑至100萬臺以內，預計全年銷量不超過200萬臺，全年700萬臺的銷量目標毫無可能實現。
互聯網品牌樂極生悲的經歷告訴我們：這個世界沒有那么多捷徑可以走，如果有，早被別人走過了，不會等著你來走。
當初“顛覆”別人聲浪最高的，恰恰是目前處境最艱難的，也是最有可能被顛覆的。這個世道真是太公平了!
我由此得出兩個淺顯的結論：
1、傳統彩電企業已建立強大產品力優勢，沒那么好顛覆。
2、推動產業變革的力量，從來都是革命性技術的出現而非新商業模式。
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