1997年11月8日，在中央電視臺廣告招標會上，胡志標抱著志在必得的心態，拿下了中央電視臺新聞聯播后5秒黃金標版廣告位，愛多也由此成為第一家頭頂“標王”光環的家電企業。
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和現在創業公司動不動就拿幾億美元的融資不同，2.1億元在當時可謂天文數字，要知道，此前愛多VCD一年的全部利潤也不過500萬元左右。
20年后，“標王”一詞早已淡出人們的視線，一條廣告就能讓產品暢銷全國的時代也一去不復返了。
“標王”時代的終結
20世紀90年代，在改革開放春風的吹拂下，中國大地上涌現出了大量“野蠻增長”的企業，然而這種增長畢竟建立在特殊的時代背景之上，許多企業的做法在今天看來并不符合商業規律和經濟規律，這也為這些企業的快速覆滅埋下了伏筆。
財經作家吳曉波在《大敗局》的序言中提到：“在這個激情的年代中，中國企業界和企業家形成了一種非理性的市場運營模式和思維。”
夢想
90年代的梅地亞中心，是一個造夢之地。1994年開始，每年的11月8日，中央電視臺都會在那里舉辦廣告招標會，而投標金額最高的企業，則被稱為“標王”。
在“品牌戰略”這個詞聽起來還很玄的年代，胡志標說要快速完成的關鍵只有兩個，一是找最有名的人拍廣告，二是找最強勢的媒體播出這條廣告。用當時的眼光來看，這樣的戰略并沒有錯，因為當時信息傳播的主要渠道就是電視，消費者認為上了知名電視臺、知名報紙的產品就是好產品。
1996年，愛多以8200萬爭得中央電視臺天氣預報后的一個5秒標版，配合降價促銷等手段，次年，愛多VCD的銷售額便從2億躍升至16億，足足翻了8倍。在1997年奪得標王后，愛多VCD還曾火的國家統計局頒發的“全國城市市場占有率第一”稱號。然而由于突發的財務危機，愛多的生命只延續到1999年，按照常理，財務危機短期內并不會對品牌產生太大影響，但愛多VCD的品牌也一樣隨之而逝了。
愛多VCD的覆滅也標志著“標王”時代的終結。
這樣的案例在當年不勝枚舉：贊助“飛黃”一夜成名的彩虹電視，90年代的春蘭空調......它們大肆燒錢，猛砸廣告，卻至死也沒能理解這樣一個道理——品牌的價值不是來自知名度，而是來自口碑。
“入世”沖擊與品牌觀念形成
90年代末期，隨著國內家電企業的增多和產能的提高，家電開始進入買方市場，據統計，當年僅在廣東順德，就聚集了3000多個家電品牌。激烈的競爭下家電企業的利潤率開始下降，逐漸陷入了價格戰的泥潭。
2000年1-10月，國內彩電生產量2771萬臺，與去年同期相比下降了106%，銷售下降5%。2001年，22年家電類上市公司的利潤率比上年同期下了20.1%。惡性競爭導致企業在產品研發、技術改造、產品線升級、渠道拓展以及售后方面沒有足夠的資金投入，從而形成惡性循環。
價格戰
一方面是國產品牌陷入瓶頸，另一方面，外資品牌又帶著先進管理理念和營銷戰略殺了進來。
同年，中國加入世界貿易組織，并承諾將在3-5年內逐步開放一系列對服務貿易的限制。這意味著在中國市場上，國產品牌和國際品牌要開始正面交鋒了。與此同時，進口許可證和進口清單的取消和關稅的降低，讓國產家電的價格優勢也不再明顯。
1999年冰箱行業5家外資企業的合計銷售收入只占當年國內冰箱銷售收入的15.9%，合計產量占國內總產量的14.3%，而2000年這兩個數據分別上升到18.9%和16.7%，與1999年5家外資企業的銷量和產量相比，分別提高了18%和16%，這個比率遠遠高于國內冰箱企業的平均增長水平。中國家用電器協會的統計表明，2001年國外家電品牌的市場占有率繼續攀升，約分割總體市場25%的份額，顯示了巨大的發展實力。
外來品牌的沖擊也增強了本土家電企業的危機意識，系統化的品牌觀念也開始形成。2002年，格蘭仕總裁梁昭賢在《銷售與市場：管理版》發表《后家電時代營銷再思考》，他提到：“在家電業，過去許多人片面地把品牌建設理解為只是包裝、只是廣告、只是炒作，實際操作中也是這樣做的。這種品牌速成的想法和做法是急功近利并且經不起時間考驗的短視行為。品牌建設好比蓋大樓，蓋不同高度的打漏要有不同深度的地基，在10曾樓的地基上，蓋100層的高樓，樓的倒塌是遲早的事;品牌建設又好比是練武術，靠花拳繡腿雖然可以風光一時，但馬步沒有蹲好，底盤虛，終究會敗下陣來。”他認為，對制造業而言，品牌是企業在制造上綜合實力的一種體現。
這一階段，中國的家電行業內開始提出“以顧客價值為核心，打造過硬的品牌與服務戰略。”等戰略;開始借鑒國外品牌的營銷經驗;開始樹立依靠技術創新、加速產品的更新換代、創造品牌形象、建立良好的售后服務體系以提高競爭力的競爭意識。
與此同時，我國消費者在購買決策時也變得更加理性，不再輕信廣告，質量和服務開始成為超越價格的決策依據。
電商時代與去中心化
用戶只有在買家電時才會了解家電信息，這一直是影響家電企業與消費者交互的重要因素。
進入電商時代，雖然許多家電企業也有自媒體或者電商平臺，但是在與用戶建立聯系上，仍然與互聯網出身的企業有著較大差距。舉個簡單的例子，當年小米、樂視等企業入局家電，都能以很快的速度和較低的成本打開市場，而家電品牌推出的手機，則幾乎沒有一款能夠進入主流。
去中心化
中國家電研究院院長助理、研發設計中心主任蘭翠芹曾說：“我國家電行業雖然日臻成熟，但是與用戶的需求還有不小的差距。尤其是隨著社會發展越來越快，用戶的需求也呈現出多樣化的趨勢，而且需求的改變也越來越快，這就要求家電企業要對目標消費者有十分準確的把我，才能讓產品開發跟上市場的變化甚至于引領市場。”
消費者在線上購買家電時，會查看電商網站的產品信息，但他們更看重評價，而評價則來源于用戶體驗。另一方面，“去中心化”的趨勢在媒體行業尤為明顯，傳統媒體日漸式微，定向投放廣告所帶來的收益越來越少了。
家電產品的使用年限普遍比較長，這也意味著，用戶在產品使用周期的任意一個時間點，都有可以在社會化媒體上發出自己的聲音。這對家電企業的產品和服務提出了更高的要求——不止要夠用，還要讓用戶用得“爽”。
新零售與體驗經濟
阿里研究院在今年3月公布的《C時代 新零售——阿里研究院新零售研究報告》中，將新零售定義為：“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。”傳統零售的發展邏輯是技術引領生產變革，生產變革引導消費方式變革。而在新零 售時代，消費方式開始逆向牽引生產變革。
近期比較有代表性的案例發生在“80萬藍V總教頭”@海爾 身上。一般家電品牌的微博的作用都是發發新聞稿，配合配合營銷活動，最多偶爾轉發段子。但海爾的微博從去年下半年開始成了“現象級”。日常替粉絲向偶像表白，帶著一堆藍V(企業認證微博賬號)搞事情，早已超出了營銷工具和品牌宣傳作用的一般企業號范疇。
而真正在產品上推動生產變革，是從海爾新媒體總監沈方俊口中的“具有里程碑意義”的事件開始。
冷宮
去年1月，一位粉絲在微博上@海爾，希望能有一款叫做“冷宮”的冰箱。對一般企業來說，這種看似玩笑的需求是很定會被拒絕的。但海爾真的把這臺冰箱做出來了，并且送到了用戶面前。此后，還有許多看似不靠譜的產品都在這種模式下誕生了。雖然短期內這些產品都沒法給企業的主要業務帶來太大的影響，但沈方俊說：“我們要保護這種主動性。”
保護用戶主動性，能給用戶帶來巨大的成就感，滿足一個用戶的需求，就會有成千上萬甚至幾十萬的用戶發出自己的聲音。現在，每天都有用戶主動找到海爾的微博，有求推薦產品的，有提供產品建議的，甚至搶評論沙發都成了藍V們最大的樂趣之一。這種活力與海爾品牌33歲的“高齡”形成了鮮明的對比。
財經作家陳潤在分析家電行業時提到：“自20世紀70年代末開始，中國家電企業逐波踏浪，用30年的時間完成了別國上百年才能完成的跨越。”如果從1978年算起，中國的家電行業即將走過40年，是中國經濟發展的見證者和推動者 。其中，許多企業和企業家經歷了幾次高潮和低谷，練就了一身不懼周期波動的“硬功夫”。
海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏曾說：“沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷地挑戰自我，戰勝自我。”在即將到來的人工智能和智能 家居 時代，家電企業雖然沒有站在浪潮之巔，但仍會在這次浪潮中扮演重要的角色。
來源: PConline 大海
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