原標題：海爾“互聯(lián)工廠”：智能制造的中國探索
有人說，互聯(lián)網(wǎng)的顛覆式創(chuàng)新加上制造業(yè)的堅實基礎，產(chǎn)業(yè)升級勢不可擋。但即使像海爾這樣，“創(chuàng)新之路”兩度被寫進哈佛商學院案例庫的“國際范本”，也不得不承認在沒有前車之鑒的探索中，一度“走得很艱難。”
9月9日，張瑞敏應邀出席“2016國家制造強國建設專家論壇”，來去匆匆。會上，談到這些年的奮斗與探索，他完全脫稿、揮灑自如，有感而發(fā)的內(nèi)容是海爾多年來的積累沉淀。
張瑞敏坦言，海爾一直在思索，“互聯(lián)網(wǎng)時代，中國制造業(yè)企業(yè)可不可以闖出一條引領世界制造業(yè)發(fā)展方向的管理理論和管理模式”。這也是他們能夠堅持至今的最大動力。
十多年來，海爾以一種堅毅的姿態(tài)屹立于民族企業(yè)之林。“全世界大企業(yè)，現(xiàn)在都面臨一個困惑，就是‘到底往哪兒去’。美國最著名的管理學家加里·哈默爾告訴我：‘我遍訪全世界，進行管理模式創(chuàng)新的只有小企業(yè)，大企業(yè)一個沒有。’”張瑞敏說。就連著名財經(jīng)作家吳曉波也不得不佩服地表示，“1949年出生的張瑞敏也許是他那一代企業(yè)家中最勇敢的一位”。
——人單合一——
與用戶需求直接相連
2005年9月，作為老一代民族工業(yè)的代表，海爾創(chuàng)新性地提出了“人單合一”的生產(chǎn)模式。
所謂“人單合一”，是指企業(yè)的每一位員工、每一個團隊都與用戶需求直接相連。“單，不是簡單地指‘訂單’，而是所有用戶的個性化需求。”張瑞敏強調(diào)。在智能制造領域的創(chuàng)新探索以“人”作為第一出發(fā)點，不僅體現(xiàn)了海爾企業(yè)文化“以用戶為核心”的價值觀念，也踐行了新經(jīng)濟時代的生產(chǎn)消費主題——用戶主導市場。
“1.0時代我們推動員工和用戶連到一起，表現(xiàn)是把企業(yè)和市場連到一起，于是內(nèi)部就劃分了單位，變成一個自主經(jīng)營體，直面市場和用戶。”張瑞敏說。
隨著時間的推移，原有組織機制框架的局限性和不適應性逐漸顯現(xiàn)出來。在向2.0時代轉(zhuǎn)型升級的過程中，2014年海爾進一步提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”即“三化”發(fā)展戰(zhàn)略，全面推動平臺企業(yè)的轉(zhuǎn)型和落地。在張瑞敏看來，2.0版本的“人單合一”就體現(xiàn)在這“三化”上，不僅要顛覆原有傳統(tǒng)模式，還要建立起共創(chuàng)共贏的新模式。
張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀念會上這樣解釋，企業(yè)平臺化是對應企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界;員工創(chuàng)客化對應員工的價值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)新者;用戶個性化對應著企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗。
——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——
從生產(chǎn)商變身投資人
從1.0到2.0的轉(zhuǎn)型，海爾付出了血淚代價。
“傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的不同就是傳統(tǒng)企業(yè)是一個封閉的系統(tǒng)，以自我為中心。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。”張瑞敏因此提出，把原來像金字塔一樣的科層制變成網(wǎng)絡性的組織。為此，海爾兩年內(nèi)裁員26000人，其中10000多人是中層管理者。
此后，海爾內(nèi)部出現(xiàn)了上千個“自主經(jīng)營體”，并開始了一場內(nèi)部“競賽運動”。除了諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本以外，還有不少因為無法通過市場考驗而最終被淘汰的產(chǎn)品。
相比格力、美的這些年的快速發(fā)展，“海爾10年間只增長了1000億”經(jīng)常被拿來作為衰落的證明。但是緊接著，2015年9月，海爾再次進行大膽改革：取消了員工的酬薪制。張瑞敏稱之為“斷奶”，而被取消酬薪的員工則稱為“小微主”。
海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式來豐富企業(yè)整個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。但是，海爾采取的是不同BAT收購或戰(zhàn)略投資的方式，即通過倡導創(chuàng)客文化，鼓勵員工大膽、充分利用企業(yè)資源進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從而成為生態(tài)圈的一分子。張瑞敏希望海爾最終只存在三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客。
海爾小家電跨境綜合服務平臺總經(jīng)理楊華認為，這種模式下的海爾已經(jīng)變成了投資人，挑選潛力項目，然后與創(chuàng)業(yè)團隊共同成立公司。而為了降低公司運營風險，海爾通常以提供平臺或資源的方式來入股，并提倡“用戶付薪”或者“資本驅(qū)動”。
——互聯(lián)工廠——
制造業(yè)未來變革核心
海爾布局互聯(lián)工廠，并非簡單的“機器換人”，而是體現(xiàn)著海爾對于工業(yè)4.0，或者說對智能制造的深刻理解。智能制造的“智能”不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身，更在于對用戶需求的把握。
“機器換人是手段不是目的。機器換人如果換成功了，充其量只是工業(yè)3.0。因為它只解決了一個問題，高效率，但它解決不了另外一個問題，高精度。”張瑞敏說。
“互聯(lián)工廠”借助前期交互平臺實現(xiàn)與終端用戶需求的無縫對接，并通過開放平臺整合全球資源，迅速響應用戶的個性化需求。從原來為庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為用戶個性化而創(chuàng)造，讓他們從“消費者”變成生產(chǎn)和消費合一的“產(chǎn)消者”。
這種思維運用在智能制造領域，則孕育出了全新的生產(chǎn)模式，即定制化。對于家電企業(yè)來說，定制化不是一個容易實現(xiàn)的目標。一是因為定制化家電生產(chǎn)成本過高，二則也是因為國內(nèi)定制化市場尚未成熟。但海爾卻做了第一個吃螃蟹的人，開啟了由大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型的道路，并將用戶、研發(fā)資源、供應商和創(chuàng)客整合到一個共創(chuàng)共贏生態(tài)圈中。
家電產(chǎn)業(yè)問題專家羅清啟認為，“互聯(lián)工廠”這一創(chuàng)新模式正是全球制造企業(yè)未來變革的核心。
——生產(chǎn)標準——
融入全球并引領全球
有人說，2014年至2015年是海爾探索智能制造的破局之年。那么，2016年就是其探索的積累沉淀之年。
2016年2月，中國家電行業(yè)第一家工業(yè)智能研究院在海爾成立，工業(yè)智能研究院將在海爾互聯(lián)工廠模式創(chuàng)新的基礎之上，對外輸出智能制造的核心標準和模式，加速整個制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。2016年3月，海爾又在上海家電博覽會上正式對外發(fā)布COSMO平臺。
未來，海爾的“智能制造”之路將圍繞著工業(yè)智能研究院、COSMO平臺和標準化三大領域展開探索。其中，互聯(lián)工廠和COSMO提供的是創(chuàng)新模式，而智能研究院能為全球企業(yè)提供智能制造解決方案，并使海爾平臺具備從設計研發(fā)、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品輸出的全流程服務能力。
如今，海爾正在下大力氣對“軟性制造”進行開發(fā)，致力于將COSMO打造成代表中國智能制造的云平臺，通過協(xié)同創(chuàng)新的方式讓全球資源為用戶所用，任何企業(yè)都可以根據(jù)自身需要、隨時隨地調(diào)用云平臺中的模塊。
正如張瑞敏所言，海爾將標準化的引領視為自身智能制造之路的終極目標。智能制造走向標準化能夠更加有效地把握用戶需求，推動全行業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化用戶體驗，進而加速制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，進一步激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新活力。
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