導讀： 就在大家一心一意建設渠道的同時，家電產品的商業模式卻正在悄悄發生巨大變化。這一次格力和小米誰跑得更快?
一年前，雷軍董明珠10億對賭，看小米5年之內銷售額能否超過格力。一年之后，格力公布年報稱2014年銷售額為1407億，比上年增長16.63%;而小米董事長雷軍也在2015年第一個工作日在微博和微信上曬出了2014年度成績單：2014年小米公司銷售含稅銷售額743億元，較2013年的316億元增長高達135%。如果繼續保持這一增速，小米似乎最快在明年就可以趕超格力。
然而，雷軍真的可以如愿以償嗎?
移動互聯網推動電商，線下渠道價值降低
傳統家電是一個功能嚴重趨同、制造商利潤快速縮水的市場，企業與企業之間的激烈競爭不在技術創新，而是渠道控制能力。這也是家電賣場頻頻爆出不同品牌導購員發生口角摩擦甚至肢體沖突的根本原因。
從渠道形態來看，傳統家電銷售渠道可以分為線下門店+傳統渠道性電商兩大類。前者以國美、蘇寧之類的大型連鎖家電賣場為代表，他們賺的就是家電廠商的入門費和各種服務費，而且大部分的銷售員都是家電廠家派過去的，家電廠商花在他們身上的費用和人力資源占產品銷售額的20-30%。不僅如此，家電廠商通常還要給他們預留30%左右的毛利空間，大品牌少一點也要15-20%。
近幾年，以京東、阿里為代表的電商渠道興起，強有力地沖擊著傳統線下渠道。電商的本質是信息渠道扁平化，互聯網的出現填平了世界的信息鴻溝，降低了信息獲取的成本，伴隨著智能手機的普及，移動互聯網更是將這種便利性推向極致。部分有遠見性的傳統線下渠道商已經行動起來，比如從2015春節期間鋪天蓋地的廣告攻勢不難看出，蘇寧電器正在以電商品牌“蘇寧易購”積極轉型。除此之外，還有一個容易被忽略的事實是：小米公司的本質其實也是電商。
可能有人要問了：小米不是做手機的嗎，怎么成電商了?實際上，如果了解一下小米百億估值背后的邏輯不難發現，小米2014年雖然動作頻頻，其實一直有一條清晰的邏輯主線，那就是——將小米手機作為電商入口，在自己的平臺上整合各種智能硬件打上自己的LOGO銷售。無論是智能 家居 四件套，還是智能空氣凈化器，小米更多的是提供資金和銷售渠道，并不參與具體技術細節，可以說，小米是不懂智能硬件的。雷軍自己就曾在公開場合表示：“小米只專注于自己的核心業務：手機、電視和路由器，其他都是合作伙伴來做。”
智慧家庭推動O2O服務轉型，渠道電商價值下降
就在大家一心一意建設渠道的同時，家電產品的商業模式卻正在悄悄發生巨大變化。過去家電銷售主要是直接面向大眾消費者(2C)，其特點是功能單一、獨立工作，家電品牌廠商缺乏核心技術競爭力，渠道為王。隨著智慧產業的興起，硬件和價值開始分離，產品核心價值從技術創新轉移至應用創新，傳統渠道商需要向O2O服務分包商轉型，從服務獲取更大利潤。
舉個例子，人體對空氣質量的感覺并不僅僅和PM2.5含量有關，還和溫度、濕度、氣味、負離子濃度等有關系，單一空氣凈化器難以滿足需要。而家庭智慧空氣質量管理系統是通過一個中心控制器將家里的空調、加熱設備、加濕機、抽濕機、空氣凈化器、換氣扇甚至是門窗聯動起來，在不需要人工干預的前提下，自動對室內空氣質量進行調解。
像這樣的服務創新應用，擺脫了產品同質化價格競爭，對于家中有呼吸系統疾病或者對生活質量有追求的家庭成員，就是非常有價值的。然而，這樣的場景式服務如果沒有身臨其境的實際體驗，是很難說服消費者購買的，因此單一的傳統渠道電商價值將會下降，天貓、京東面臨的挑戰在于如何打通裝修、物業、地產節點，因為他們離消費者最近。
近幾年以格力、創維、TCL為代表的家電品牌廠商在組建自有電商平臺的同時，也紛紛在全國各地興建自己的線下體驗直營店，目的就是希望用“線下體驗+線上購物”的O2O服務模式牢牢掌握利潤。小米公寓的動機同樣逃不開O2O，表面上看是租房子，本質上還是用服務和體驗帶動產品銷售。其商業模式是租房，租下整棟樓，重新改造之后向青年人出租，賣點是良善的公共空間和緊密的社區氛圍。
同樣是面對青年群體，再來看看萬科是怎么玩的。2014年11月，萬科推出首批18平米超小戶型。據介紹，這種產品的設計理念就是滿足人基本的需求，功能設計是第一位的，在極有限的空間內通過室內設計、智能硬件和可變家具等元素，實現各種基本功能;按照重要程度和使用頻率，滿足睡眠、收納、衛浴、學習、就餐需求。這就是萬科和小米公寓的本質差異所在，前者擁有可以和智能硬件深度對接的生活服務數據模型。
在這一輪轉型中，無論是格力線下體驗直營店還是小米公寓，其思路都是走不通的，原因很簡單：凡是封閉的都是錯誤的。對于消費者來說，單一品牌的封閉系統是難以接受的，未來的智慧家庭必然建立在一個統一標準的開放平臺之上。家電系統廠商需要和萬科、花樣年這樣的地產商或者保利、京基這樣的物業公司深度合作，甚至提供定制化的智能家電。而格力和小米的對賭也很快將變得毫無意義。
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