自代理華帝股份有限公司(下稱“華帝”)天津地區經銷業務的時間算起，王偉作為華帝經銷商的身份已經20余年。在事發之前他仍然是北京、天津華帝燃具銷售有限公司的法人代表，運營著京津及張家口、廊坊等地的經銷業務。
6月21日，王偉突然失聯;6月29日，京津公司的庫存被華帝總部申請中山市第二人民法院查封;7月2日，此事被曝光，華帝當晚發布澄清公告;7月24日，王偉失聯后首次現身，接受媒體采訪，講述失聯前后經歷，指華帝取消優惠政策，且有壓貨行為。
7月27日，第一財經記者獨家采訪了華帝股份副總裁韓偉，他并不認同王偉的說法，并表示“如果王偉及早從傳統家電代理模式轉型，則可以避免此事的發生”。
雖然對于王偉失聯事件，雙方各執一詞，背后緣由仍撲朔迷離、難以名狀。不過從現有的狀況看來，家電企業市場行情的持續走低對下游經銷商產生了巨大的影響，他們賴以生存的傳統經銷模式受到了沖擊。用韓偉的話說，“與大環境有關，要不然他(王偉)還可以喘一口氣。”
華帝“京津事變”背后
按照王偉的說法，庫存過大、銷售不暢，使他從去年年底已陷入資金緊張的境地。
他說，2017年線下進貨2億元，電商進貨8000萬元，但到2017年底仍有庫存1.2億元;而華帝的銷售人員在2018年年初仍希望他提貨，表示可寬限到3、4月份付款;2018年1月，他再提了7000多萬元的貨，4月份時，難以支付貨款的王偉與華帝協商延期按6%的年利息算，如果晚于協商日期，每天滯納金1%;6月，王偉的壓力遂逐漸變大。
不過，華帝方面則表示，北京、天津華帝燃具銷售有限公司的法人代表是王偉，該客戶(指王偉，下同)2017年提貨額1.63億元，占華帝銷售總額的2.84%。華帝的此表述，在7月2日晚的澄清公告和2017年年報中都有出現。
雖然雙方對此事的說法莫衷一是，但所有的線索均指向了一個關鍵詞——高庫存。
華帝7月2日晚的公告顯示，該客戶長期依賴公司一攬子銷售政策等傾斜優惠政策發展，在2017年華帝取消了一攬子特殊銷售政策后，該客戶未能調整經營思路，渠道建設速度緩慢，產品銷售結構長期不合理，導致市場出貨緩慢，造成一定的庫存規模積累。
王偉說，華帝董事長潘葉江接手華帝后雖然取消了一攬子政策，但運作模式上換湯不換藥。返利33%的模式需要經銷商拿很多票據去核銷。原來670元可提1000元貨，現在變成1000元提1000元貨，但后期可以返還330元，實際上并沒有任何變化，但這樣的運作模式對經銷商而言有很大的資金周轉壓力。
對此，韓偉向第一財經記者表示，王偉說2017年年底他有1.2億元庫存，如果刨掉30多個點的返利，庫存就是7000多萬元，王偉在2010年~2013年的庫存也都有這么多。韓偉認為，王偉經營壓力驟升主要來自其對市場的盲目樂觀，又挪用資產來添置物業。目前王偉整體的房產、物業加起來有一億。而過去兩年，他對北京市場卻投入不足。
“現在把任務、目標與壓貨混淆了。”韓偉說，原來華帝給王偉是裸價，沒完成任務也很難進行處罰;現在是完成任務后才能獎勵，與原來有巨大的差異。當然，人對改變習慣多少都會不適應。對王偉而言，原來容易，現在有難度。因為這兩年，華帝不只是發貨，而在全國推進旗艦店建設，北京市場在選位上有許多投入，就要計算產出。
早在2016年底、2017年年初對經銷商演講時，韓偉就指出，“層層批發的模式一去不復返;利用信息不對稱賺差價的時代一去不復返;只投入流動性、不投入渠道資產的時代一去不復返。經銷商只進貨不行，一定要投入渠道資產。只有渠道資產深挖、樹立品牌、產品升級，才能牢牢抓住消費升級的機會。對消費者來說，認知比促銷重要，人心比流量重要。”
但韓偉坦言，改變傳統家電經銷模式，要根據社會、企業情況。華帝在一些地方，已經有職業經理人與老代理商合作參股的模式。京津市場有復雜性，不能一刀切。如果王偉愿意改變，早就改變了。京津地區的老模式，如果及早轉換為新模式，可以避免這次事件。
“考慮到他是老客戶、大客戶，希望讓他與總部利益一致，跟上轉型的步伐，多建店、多采取創客模式，而不只是搞批發。”韓偉向第一財經記者表示。
韓偉口中的轉型，則是王偉沒有走出的一步。韓偉說，家電經銷的新模式有三個關鍵點：首先懂得與新流量入口對接，比如建材市場;其次是有質量的對接，包括門店、裝修和服務力;第三要有創客模式，不是雇傭制，而且落到店。
他認為，一級經銷商建店，招募年輕人經營，付10萬~20萬保證金，門店的運營權、分配權給他們——這樣的模式是華帝轉型求變的關鍵步驟。但是，這幾年，王偉在北京、天津的旗艦店建設步伐，在全國是最慢的。
而對于王偉提到京津地區有362家門店，韓偉說，把國美、大中、蘇寧以及二級經銷商開的店刨掉，王偉自己沒開多少家店。
無論韓偉認為的轉型模式是不是最終的解決辦法，但對于家電行業，尤其是廚電行業而言，市場的寒冬則早已到來。奧維云網(AVC)全渠道推總數據顯示，2018年上半年國內大廚電(油煙機、灶具和消毒柜)零售額為311億元，同比下滑1.6%，是幾十年的首次下滑。
傳統經銷模式終結
中國家用電器商業協會理事長彭寶泉此前表示，今年上半年，中國家電流通行業整體面臨巨大挑戰，下滑趨勢非常明顯。
當時，奧維云網董事長文建平也打趣說，今年1~5月份的國內家電市場，就像重慶的天氣，本來夏天卻有寒意。今年開年不利，整個行業面臨“失速”危機，只有冷柜、凈水器、洗碗機等少數產品保持增長。彩電、冰箱、洗衣機在線下市場持續不景氣，線上渠道的增速也在放緩。
“今年零售業出現很多新的變化。”文建平說，傳統零售業態正在加速裂變，渠道變得碎片化、去中心化。家電連鎖向郊區大賣場轉型，百貨向體驗式賣場轉型，線上線下結合的會員電商快速發展。同時，出現了家裝渠道、社交電商等新興渠道。加上行業重心從渠道為王到產品為王，所以，渠道商的行業地位在下滑。
由于渠道入口多元化并分流傳統渠道，原來“代理商-批發商-零售商”的傳統渠道層級體系逐漸瓦解。文建平建議，線下渠道扁平化，縮減分銷渠道中不增值或增值很少的環節——一二級代理：擁有管理能力、資金實力較強、銷售額大的區域，可以將二級代理商升級為一級代理商;經營、管理能力較弱的二級代理商，通過銷售賦能，讓它更好地做好終端銷售。
事實上，一些家電企業和經銷商已經在積極推進渠道模式轉型。
珠海泰鋒電器的總經理邊廣學告訴第一財經記者，如今家電消費的時代變了：首先用戶變了，80后、90后有不同的消費理念和生活方式;其次用戶買什么變了，從低端到高端，從單件到整套;第三在哪里買變了，用戶在房子設計裝修、跑建材市場、衣柜櫥柜定制的時候可能就已選購了電器，消費環節前置;第四用戶溝通方式變了，傳統打廣告、拼價格的手段失效了，以前五一、十一促銷人山人海，現在門店人流減少，反而是社群營銷興旺。“所以，我們要往前端走，涉足定制、裝修，與開發商配套，進入社區加入各種業主群，到電商上開店。”
邊廣學說，家電銷售的模式也要因時而變，過去渠道長，從工廠、代理商、經銷商到消費者是“F2B2B2C”;先進的模式是價值鏈更加扁平化，未來一定是“F2C”，工廠直接到消費者。傳統經銷商在家電流通過程中，是資金、貨物的“蓄水池”。但是，現在很多產品生命周期短，一旦過期，很快就積壓，所以現在要求把產品很快地賣給消費者。
“為什么經銷商的‘蓄水池’會‘爆’?有偶然性，也有系統性。”邊廣學認為，今年以來廚房電器行業的銷售在同比下滑，一方面蓄水池的進口在入貨、壓貨;另一方面蓄水池的出口銷售下滑、出貨不暢，蓄水池一定會爆。華帝與代理商之間有保兌倉業務，代理商向銀行貸款，以貨抵押，同時銀行要求工廠擔保。代理商出了貨，才能還銀行的錢;出不了貨，就還不了銀行的錢;貨還在，華帝就把貨封住。王偉欠錢，貨在工廠手里，這樣沒有問題。但是，行業應該反思這件事情。
湖南正東家電有限公司總經理謝少良告訴第一財經記者，作為家電經銷商，他正在徹底轉型。像美的，在全國推“一盤庫”模式，代理商采購了貨，貨仍在美的倉庫里;電腦系統，也用美的的IT系統，這樣錢、貨都在美的手里，批發沒以前賺錢多，代理商的職能改變了，變為服務商。另一方面，京東專賣店、蘇寧零售云、拼多多等新業態出現，也分薄了門店的生意。
因此，謝少良把原來的家電經銷業務分為四個子公司：一是做家電后服務市場，與京東、蘇寧、海爾日日順合作;二是水設備公司，銷售服務一體化，今年凈水器業務增長30%;三是中央空調、中央熱水、中央凈水的商用業務，如在一些工廠可一次性投資，然后慢慢按服務收費;四是家電集成，承接了美的八個品類的全屋集成銷售業務。“純粹賣彩電、冰箱這些沒有服務的產品，很難賺錢。我們與電商合作，同時避開電商的優勢項目，著力打造自己的服務品牌。”
家電銷售模式的變革，必然會帶來制造商、渠道商的“洗牌”。福建東南電器董事長翁武岳向第一財經記者說，市場壓力大，關鍵是做好自己。“我們店的數量、面積都會減少，合作的品牌也會減少，以降低成本。品牌集中，增強體驗感，一定跟大品牌合作，把小品牌洗掉，這是我們的方向。這段時間，大家要熬住，不要拼價格，關注用戶要什么。”東南電器已把一些店開到建材市場、小區，如在紅星美凱龍、居然之家建體驗店。“壓貨絕對不行，市場變化大，壓只能壓常規產品，個性化產品給壓沒了，不能經營最新產品。渠道商寧愿少做，也不想壓貨，相對的要勤進快銷。”
中國家電商業協會副秘書長吳咸建向第一財經記者分析說，華帝京津事件只是一個信號，住宅市場疲軟，家電經銷商的壓力正逐層傳導。在壓貨模式明顯的空調行業，有的經銷商也庫存高企。單純靠買進賣出的經銷商，抗風險力較弱。因為資金周轉，一方面是自己的錢;另一方面是銀行的錢，甚至高利貸，快速周轉才能消化融資成本。所以，目前碰到的問題，需要全行業共同面對，整個業務模式要檢討。“中間商這個群體是有價值的，如果沒有這個群體，工廠會斷胳膊、零售商會少腿，像一些彩電企業合并銷售區域來減員，就更需要中間商配合。但是，壓貨模式不行了，必須快速周轉，中間商要更多往代理運營商、理貨服務商轉型，甚至滲透到家裝環節，增強抗風險能力。”
設為首頁 
