發(fā)布時間:2016-8-3 16:19:44 來源:亞太家居網(wǎng) 編輯:中國家裝家居網(wǎng)
商業(yè)模式是一臺發(fā)動機
“商業(yè)模式”是近些年在企業(yè)經(jīng)營管理中非常熱門的詞語，但究其深意眾人似懂非懂。 家裝 咨詢界陳義紅對其的理解是：一個好的商業(yè)模式聽起來非常簡單，但一想?yún)s想不到頭。陳義紅是 家居 裝飾界商業(yè)模式研發(fā)第一人，思維獨特，常與眾人不同角度看待企業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展問題。從2008年創(chuàng)辦大易義鴻管理咨詢公司開始，他就不斷深入地做企業(yè)發(fā)展的研究，由最初解決企業(yè)單一模塊問題(營銷、工程、設(shè)計、管理、產(chǎn)品)開始，到現(xiàn)在由點至面的看待整個 家居 裝飾業(yè)的發(fā)展癥結(jié)，陳義紅總結(jié)出解決企業(yè)短期問題和解決企業(yè)持續(xù)性發(fā)展問題的根本區(qū)別在于是否升級了企業(yè)的“發(fā)動機”。
陳義紅說道：我們買車都知道進口車與國產(chǎn)車核心技術(shù)差別就是發(fā)動機，車的持久力與壽命就在于發(fā)動機的好壞。企業(yè)也是一樣，商業(yè)模式好比企業(yè)“發(fā)動機“，沒有一個好模式是無法真正做強做大的。裝飾企業(yè)的準入門檻低，大多數(shù)老板都是從技術(shù)工創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型為企業(yè)家，團隊管理沒有思路，企業(yè)運營固守陳規(guī)，營銷方式以模仿和抄襲為主導(dǎo)致同質(zhì)化嚴重，模式上老套陳舊，業(yè)務(wù)端口無法做縱深，成本居高不下，客戶的滿意度、市場的占有率越來越低。這就是我們目前大部分傳統(tǒng) 家裝 企業(yè)共有的癥結(jié)。
家裝 企業(yè)徘徊在兩道選擇題之間
家居 裝飾業(yè)是一個怪圈子，企業(yè)老板們只認高，不認低，但做的和說的又是兩碼事。其實在所有行業(yè)中，都存在高端市場和低端市場。而 家居 裝飾業(yè)運作低端市場的老板卻總不承認自己在做低端!這是一個很奇怪的現(xiàn)象，也是 家居 裝飾業(yè)普遍定位錯位的現(xiàn)狀。高端和低端并非是好與壞的區(qū)別，低端市場單值雖小，但量大;高端市場量雖小，但單值高。凡是 家裝 企業(yè)的老板總是徘徊在這兩道選擇題之間，低也做，高也不放棄，形成一口通吃的局面，往往造成消化不良。
陳義紅說到：樹立清晰的定位是企業(yè)發(fā)展的首要條件，高端市場和低端市場之間的區(qū)別在于品牌、服務(wù)、價格和技術(shù)等方面，是兩套完全不同的運作體系。目前傳統(tǒng)的 家裝 模式更適合對接中低端市場，而運作高端市場必須優(yōu)化和升級企業(yè)的商業(yè)模式。單薄量多的低端市場在全國各個區(qū)域都已陷入白熱化競爭的紅海局面。而量少單厚的高端市場還處于一片藍海凈地。全國每個地區(qū)內(nèi)能對接上高端市場的企業(yè)少之甚少，很多高端客戶都在尋找外援裝飾企業(yè)和設(shè)計師，而忽略本地區(qū)的企業(yè)，是企業(yè)沒有能力對接，還是高端客戶沒有看見，這是值得深思的問題。
公裝 家裝 雙向盈利模式PK傳統(tǒng) 家裝 模式
“公裝 家裝 雙向盈利模式”是陳義紅針對行業(yè)現(xiàn)狀研究出來的幫助企業(yè)運作高端市場的商業(yè)模式。多年的行業(yè)咨詢生涯，讓他接觸的企業(yè)大到實力雄厚的上市集團公司，小到蹣跚學(xué)步的初創(chuàng)型企業(yè)，讓他看到了每一個企業(yè)的不同的發(fā)展歷程，每一個瓶頸背后的海闊天空，每一個轉(zhuǎn)型前的痛苦掙扎。陳義紅深知只解決企業(yè)表象問題是無法讓企業(yè)有根本性的突破和發(fā)展的。他一直的心愿就是如何真正幫助裝飾企業(yè)做大做強!從2008年開始研究 家居 裝飾業(yè)的商業(yè)模式，2010年將其中一個成果“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”與企業(yè)實體(紅昌宏建筑裝飾)結(jié)合，成功落地6年，取得輝煌的市場效應(yīng)，該模式已落地40多個城市，成功扶持300多個設(shè)計事務(wù)所。陳義紅提到：每一年商業(yè)模式的落地實施都與當?shù)厥袌黾皣艺呓Y(jié)合進行優(yōu)化。
“1+1雙向盈利模式”通俗點說就是“ 家裝 +公裝雙向盈利”。精公裝模式解決公裝粗放管理、業(yè)務(wù)單一、成本過高的困境;設(shè)計事務(wù)所模式突破 家裝 產(chǎn)值增長緩慢，人員過度流失的瓶頸。這個模式能有效的幫助企業(yè)解決經(jīng)營難題，擴大盈利空間、增加市場競爭力、提高生存發(fā)展力。
“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”( 家裝 模型)
在裝飾行業(yè)二十多年的發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)經(jīng)營若干年后，便不再出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)早期的高速成長活力，內(nèi)部機制開始老化、商業(yè)系統(tǒng)趨于陳舊、人才資源頻頻流失、業(yè)績利潤增長緩慢，團隊管理心力交瘁……
“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”是企業(yè)內(nèi)部設(shè)計師創(chuàng)業(yè)的模式。該模式很好地解決了核心設(shè)計力量的流失和傳統(tǒng)管理手段失效;設(shè)計師拉動企業(yè)產(chǎn)品銷售困難重重，設(shè)計師與公司利益沒有實現(xiàn)有效統(tǒng)一;老板不省心，管理太復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)耗大，員工沒有創(chuàng)造性，責(zé)任感缺失…… 等問題。以設(shè)計師責(zé)任制為主，讓設(shè)計師作為事務(wù)所的經(jīng)營者充分發(fā)揮其主動性、責(zé)任感，使命感，在產(chǎn)品銷售和產(chǎn)值帶動上遠遠高于傳統(tǒng)模式，同時也拔高企業(yè)品牌定位。最終實現(xiàn)多方共贏的格局。
那么它與傳統(tǒng)的商業(yè)模式有什么區(qū)別呢?陳義紅總結(jié)了以下三點:
第一，它具有獨創(chuàng)平臺戰(zhàn)略產(chǎn)值倍增系統(tǒng)。
第二、解決核心人才流失的問題。從市場定位的角度，該模式從對外營銷、對客戶的服務(wù)及對內(nèi)的管理，都是純粹一體化的管理模型。我們強調(diào)在標準化的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)吸引能人模型，留住能人模型和責(zé)權(quán)利對等的分配模型，從整個公司來看，“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”就是一個平臺戰(zhàn)略。
第三、降低管理成本。該模式在成本控制方面，采用切割方式，將職能費用、運營費用，工程直接成本進行活動化分離，就單項工程里面縮減10%的成本。縮減的成本主要用于提升客戶的延伸價值和企業(yè)的利潤率，“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”的銷售并非是薄利多銷，恰恰采用的是厚利多銷模型。
公裝模型
公裝模型的優(yōu)點是：開拓業(yè)務(wù)實現(xiàn)批量接單，精細管理優(yōu)化運營成本，專業(yè)系統(tǒng)提升崗位技能
平臺模式需要有格局的老板
企業(yè)變革是痛苦的，很有企業(yè)家都會在變革的痛苦中掙扎，猶豫不決。陳義紅說到：多數(shù)企業(yè)家在接受平臺模式時會有很多顧慮，除了企業(yè)重組變革的顧慮外，還有要將利潤拿出來進行分配的擔(dān)憂。這種讓核心員工在公司平臺上創(chuàng)業(yè)的模式是要將企業(yè)的利益進行合理的劃分，這就需要企業(yè)家具備一定的格局。看整體而不看眼前，雖然眼前的部分利潤被進行分割，但整體平臺上的利潤是在不斷復(fù)制和倍增的。這是企業(yè)家需要認知的模式背后的力量。
陳義紅說到：“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”的運作機制能充分調(diào)動員工的老板心態(tài)，激勵承擔(dān)風(fēng)險與勇往直前的創(chuàng)業(yè)精神，這是啟發(fā)模式內(nèi)動力的關(guān)鍵因素。有舍有得看智慧，是成是敗看堅持。顯然，企業(yè)家擁有幫助核心員工創(chuàng)業(yè)的胸襟，愿意與員工分享利潤及成果，同時堅持不懈的把變革執(zhí)行到底，自己也能因此獲得更大的成功與人生價值。
陳義紅說到：很多企業(yè)家在找我合作時，都會問‘導(dǎo)入平臺模式后，我的企業(yè)能突破多少產(chǎn)值?’。其實這個不用問我，去看一下已經(jīng)導(dǎo)入模式的企業(yè)現(xiàn)狀，這才是真實存在的，比口頭上的承諾要有力的多。紅昌宏建筑裝飾從500萬到現(xiàn)已破億的產(chǎn)值規(guī)模。紅昌宏建筑裝飾就是用了”“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”“達到2億的產(chǎn)值規(guī)模。這個模式已落地6年，見到了實效。“設(shè)計事務(wù)所平臺模式”就是見效快、投入少、產(chǎn)出高、易復(fù)制、易發(fā)展的商業(yè)模式，它的能量你只需要看，真的不需要聽我說。
自信、專業(yè)、智慧、權(quán)威都能用來形容陳義紅，為了幫助全國裝飾企業(yè)蛻變和發(fā)展，他把所有精力都投入到商業(yè)模式的研究與實戰(zhàn)中，同時他也希望有更多專業(yè)人士加入進來，共同推動平臺模式，讓更多企業(yè)受益。 文：羅潤涵
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