相隔16年，海爾集團董事局主席張瑞敏再次現身 達沃斯 ，這一次是在天津。6月27日，在“創新的生態系統”分論壇中，張瑞敏分享了海爾近年來建立的“人單合一”模式，并表示將在收購而來的美國通用電器家電業務(下稱 通用家電 )中推行類似模式。整個分享過程，張瑞敏金句不斷，掌聲四起。
在現場，張瑞敏首先回顧了自己2000年參加瑞士冬季達沃斯時的情形。他表示，正是那一次參會，讓他“戰勝了滿足感”，決定重新“挑戰自我”，在海爾推行“人單合一”模式。“人單合一”指的是將員工和用戶聯系起來，聯合創造市場。
“大家都知道，海爾在30多年前把不合格的東西砸毀。今天，我們不是砸冰箱，而是砸組織。”張瑞敏說。他解釋，海爾“砸掉”的是企業里的金字塔層級和中層管理人員，代之以創業平臺和小微企業。
他表示，通過推行這種模式，海爾將原先8.5萬名的員工減去兩萬人，剩下六萬多人，并形成了3000多個小微創業團隊。他介紹，這其中已有接近200個小微團隊獲得了風險投資。
“大到容易倒”
張瑞敏表示，以前許多大企業都想成為帝國，但在他看來，現在的帝國不是“大到不能倒”，而是“大到容易倒”。
“諾基亞倒下了、摩托羅拉倒下了，世界性的大企業在互聯網時代會受到非常大的壓力。”張瑞敏說。他認為，海爾做的是其它大企業還沒有做的一件事，就是在傳統大企業內部搭建一個創業平臺。
他表示，互聯網化的企業不應該是以自我為中心的組織，而是要變成互聯網上的節點。“企業就像一臺電腦，如果聯入互聯網，就無所不能，如果不能接入互聯網，就一事無成。所以企業必須把自我去掉。進到互聯網，你什么資源都可以得到。我們有一句話‘世界就是我的人力資源部’，所有的人力資源都可以從網上得到。”張瑞敏說。
他進一步表示，企業應該是無邊界的，即海爾不只要生產家電，還要將電器變為網器，讓產品上網，并在網上形成用戶資源。
張瑞敏認為，在傳統時代，品牌極為重要，因為一家公司“要么擁有品牌，要么給品牌打工”。但在互聯網時代，則變成了“你要么擁有平臺，要么被平臺擁有”。
“其實，現在我們有很多企業已經被電商擁有了，沒有自我，”他補充道。他繼而表示，海爾想成為一個互聯網時代的平臺，變成一個各方共贏的生態圈。
至于政府在推動創業大潮中的角色，張瑞敏表示，政府的定位應該是創新的驅動機構，而不是保姆。這是因為創新的失敗率實在太高，政府“根本保不過來”。他表示，他很欣賞硅谷的一個概念，就是把創業比作從懸崖上跳下去，在沒有落地前組裝好一架飛機，向著創業的方向飛去，否則就會摔死。他認為，在這個過程中，政府千萬“不能搞蹦極”。
沙拉式兼并
近年來，為了拓展海外市場，海爾也進行了多次收購。2011年，海爾從日本松下電器手中接手了虧損嚴重的三洋電機白色家電部門(下稱三洋白電)。2012，年，海爾又全面增持，收購了新西蘭家電品牌斐雪派克。2016年，海爾更是花費55.8億美元，收購了通用家電。
在論壇現場，張瑞敏引用美國一個研究表示，70%的收購都是以失敗告終，因為各個國家的文化很難融合。但他表示，海爾收購與其他人最大的不同在于，收購后依然會依靠當地管理人員，將他們的積極性調動起來。
張瑞敏引用德國哲學家康德的話“人是目的，不是工具”表示，整合的關鍵是要把每個人的價值發揮到最大，而不是將員工作為達到一個目標的工具或執行者。
他還舉例，日本文化強調團隊精神，但問題是員工“只知道執行領導的命令，而不知道執行市場的命令”。在收購三洋白電后，海爾迅速對其做出調整，讓其“與市場簽合同”，使該部分業務在并購8個月后止虧。
他還表示，他們希望能在剛剛收購回來的通用家電中推行“人單合一”模式，并愿意按照美國的實際情況去改造。他在會后告訴財新記者，他們現在就打算開始這一嘗試，并已經得到通用家電管理層的首肯。
不過，他也表示，這些高層都認為，考慮到美國的法律和工會，這會是“非常大的挑戰”。
最后，張瑞敏總結道：“我們希望，我們的兼并能變成像西餐里的沙拉，有很多生菜在里面，但是那個調料是統一的。換句話說，就是在統一平臺上有多元文化的共存。”
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