前段時間，快要修成正果的“鴻夏戀”因一份夏普“或有負債”的關鍵文件而“暫緩簽約”。真所謂我有心救你，但你不能坑我啊!
不過，已不堪重負的日本電器企業又出新聞。日前東芝正在和美的集團就“出售家電業務部門”進行最后談判。
上周，據《日本經濟新聞》報道稱，東芝將白色家電業務(即大型家電業務)出售給美的之后，東芝家電品牌將繼續保留。
而據《華夏時報》最新報道稱，美的集團已與東芝株式會社(下稱東芝)就收購其白色家電業務事項達成諒解備忘錄，美的將通過收購獲得東芝白色家電業務控股權。
東芝集團出售這一業務也是迫不得已。因為東芝2015財年數據顯示，其整體業績虧損額已從5500億日元(約合314.6億元)擴大至7100億日元(約合406.12億元)，而甩掉虧損業務成了當務之急。
但對于美的而言，正如家電行業分析師梁振鵬在《投資界》的報道中所指出，主要是因為其產品在歐美、日本等發達國家市場一直處于中低端，東芝是百余年的老品牌，白電產品定位中高端，收購東芝白電將有助于美的在發達國家打開高端市場。
雖然這樣的“跨國婚姻”比比兼是，但能否收獲雙贏長久走下去還得并購公司努力經營。
海外并購多數處于虧損狀態
除以上兩家的并購消息外，在傳統行業，中國企業的海外并購記頗為豐富。在這些較為大型和典型的并購案中，有些成了天上掉下來的餡餅，有些則成了平地上驚現的陷阱。
多次并購失敗如TCL。2002年，TCL以820萬歐元的低價收購了已經宣布破產的施耐德電子公司。2004年，并購凈虧損已達近億歐元的阿爾卡特手機部門。同年，又與彩電業務虧損1億歐元的法國湯姆遜公司合并了彩電及DVD業務。看似美好的國際化整合之路，當面對巨大的虧損業績時，“財大氣粗”的TCL也無力回天。
在這場跨國整合中也不乏勝利者，如上演驚險戲碼的聯想。2004年，聯想12.5億美元購入IBM虧損已達1.39億美元的PC業務。雖然這場“蛇吞象”并購行為不被外界看好，但它通過一系列的整合，并將企業總部移到美國，保留大量原高管的職務，讓聯想順利與國際市場接軌，一躍成為世界第三大PC供應商。
此外，蘇寧2010年收購日本LAOX家電連鎖賣場，聯想2011年收購日本NEC電腦業務，海爾集團2011年收購日本三洋電器集團。
在這些并購案中，很多都是對外國虧損企業的并購。因為面臨地域、文化、業務等的不同，所以后續的經營還充滿變數。
而且，據國資委研究中心、商務部研究院等聯合發布的《中國企業海外可持續發展報告2015》顯示，僅有13%的企業盈利可觀，各有24%的企業分別處于持平和虧損狀態。
相比而言，并購一家業務相似或互補，盈利狀況良好的企業，或許勝算更大一些。
比如，年初停牌2個多月的青島海爾宣布斥資54億美元買下GE家電業務，并與其達成了深度的戰略合作。而GE家電2015年全年營收在70億美元左右，收購將使青島海爾的體量從2014年的887億元直接躍上1500億，成為名副其實的家電巨無霸。
海外并購多為獲得資源和開拓國際市場
并購的最終目的都是為企業獲得更多的利益，可能選擇具有相似或互補業務的企業，也可能是完全不相關的多元化業務。由于公司的戰略定位不同，中國企業選擇并購的海外企業也大有不同。
在全球經濟快速發展的形勢下，中國企業海外并購主要有兩方面的考慮：一是想盡快融入世界經濟、在全球經濟一體化中占得先機;二是希望通過海外并購尋求自然資源、打開國際市場等。
據經濟學人信息部數據，2004至2009年11月期間，中國企業已完成的172宗金額在5000萬美元以上的并購案例進行分析發現，約45%的并購案例是為了獲得礦產、石油等自然資源;33%的并購交易是為了開拓海外市場;12%的是為了獲得核心技術、研發能力和品牌等戰略資產;其余的則是為了謀求潛在的資本收益。
除此，在新一輪的海外并購潮中，中國企業的并購也帶有了產業升級的性質。
海外并購該選擇哪些企業?
并購企業不像單純的購買一件商品，企業往往需要考慮多方因素，因為稍有不慎，不僅白白流失大筆資金，也可能影響公司之后的海外發展情況。
但目前來說，海外并購的對象多是那些長期處于虧損、沒有競爭優勢的企業，有的更是為了甩虧損包袱才決定出手。這樣的企業，除了面臨巨大虧損，還存在管理問題、員工眾多、缺乏技術創新優勢等問題。
這種情況下，中國企業可以用低價購買整個企業或業務線，相應的也會面臨很大的經營風險。所以，企業在進行并購時，不要冒然決策，應參考以下三點進行綜合考量。
一是選擇戰略互補的企業。公司戰略是企業發展的宏大目標和總體計劃，它決定了企業選擇怎樣的公司和業務，使得公司得以長期生存和不斷發展，而并購是實現企業發展戰略的重要手段。
二是選擇有發展潛力的企業。一般來講，企業價值與其盈利能力和成長潛力成正比，企業運營風險與成長潛力成反比。所以，進行海外并購時，企業應該明確自己并購目的，是為了拓展國際化的業務線?還是為了尋求海外更多的自然資源?亦或為了龐大的業務渠道?
三是選擇業務相關的企業。通常，業務相關程度越高的企業，可利用的資源會更豐富，兩家企業的相容性也會更高。并購后，通過對生產、供需、銷售渠道的整合，不僅可以擴大企業的經營規模，還可以獲得更大的品牌協同效應。因此，對于沒有那么大國際整合能力的企業，還是選擇業務相關的企業更具優勢。
目前看來，美的并購東芝的前景未知。但我們可以從管理大師彼得•德魯克的這句話中獲得啟發：只有購并方徹底考慮了能夠為所要購買的目標公司做出什么貢獻，而不是目標公司能為購并方作什么貢獻，購并才會成功。
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