從做簡單的出口創匯、做貿易、做OEM，到投資建廠，長虹用了近10年的時間實現了產品、制造、技術層面上的“走出去”。
在這一過程中，與長虹差不多同期，1998年海爾提出國際化戰略，1999年在美國建廠;1999年TCL在越南開設第一家工廠，2002、2003年接連收購施耐德、湯姆遜……其他中國家電企業也開始逐漸將目光瞄準海外。
觀察這些早期走出去的家電企業國際化路徑，相比于海爾的先難后易投資建廠，TCL的并購，長虹則是采用了一種先易后難的發展策略。
先布點，成立辦事處，根據條件情況，一個一個的發展，經營子公司，在初期進行海外規劃時，長虹第一批鋪設了10個辦事處，如同種下一顆顆火種和希望。
印尼成為最先成熟的海外市場，長虹的第一個海外辦事處和工廠都建在印尼。1999年長虹電視產品進入印尼市場，第二年長虹的第一個海外工廠在印尼開建。2001年長虹產品出口突破1億美元，時任國家外經貿部部長的吳儀還為此專門發來賀電。
印尼是擁有3億人口的發展中國家，是東南亞人口最多的市場，未來需求增長強，市場空間大。選擇印尼也是因為離中國市場較近，華人消費者多，對中國認知度較高。相比成熟且壁壘森嚴的歐美發達國家市場，以東南亞為代表的第三世界國家更容易開拓。
2000年，長虹同印尼當地合作伙伴合資建立彩電生產工廠，2002年又建立了空調裝配工廠，2008年合資控股88%成立長虹印尼電器有限公司。在印尼市場，長虹一步一個腳印，邁出國際化的第一步。
經過16年的發展，長虹在印尼已成為中國第一家電品牌，近年來，年平均增長率30%以上，連續5年被評為“TOP CHINAS BRAND”。長虹是中國企業在印尼第一個成功申請保稅庫的企業，取得了與三星、LG等同等快捷的通關條件。
在完成印尼建廠布局之后，長虹又將目光投向了歐洲。為了保護本土企業，當時的歐洲市場對中國彩電征收高額反傾銷關稅，中國彩電一直進不去。但面對全球三大主流電子產品消費市場之一的歐洲，不突破又覺得可惜，長虹果斷決定在當地投資建廠。2007年，長虹歐洲項目在捷克投產，國際化進程開始深入歐洲腹地。
長虹捷克工廠是目前在捷最大的中資制造業投資項目，也是中國家電企業在歐洲自主投資的第一個海外生產基地。以捷克為基地實現歐洲本地化生產經營，歐洲占長虹海外市場份額比例達到35%。
“當年和長虹一起在歐洲建廠的還有TCL和海信，但這么多年一直堅持下來的只有長虹。歐洲市場對于企業的要求高，我們也遇到很多困難，能堅持下來得益于集團歐洲戰略的堅定支撐。通過沿著歐洲戰略的持續布局，歐洲企業在產品、質量管控方面的理解給我們提供了很多參考，無形中帶來了非常多的促進，對海外業務來說也是一種幫助，這也是我們堅持的原因。”陽周說。
2011年到2012年期間，是廉永平最奔波的日子。當時他創新性地提出了“歐洲大供應鏈”的概念，試圖整合歐洲本地化的資源，實現本地采購從而節約成本，使捷克工廠由簡單的組裝功能向具有更高價值的設計及物流配送領域轉變，從而升級成為能夠驅動產業鏈條運轉的核心。為了驗證他的想法，同時進一步熟悉歐洲工廠的運作模式，他花了兩年的時間把歐洲的所有工廠以及供應商看了個遍。
那段時間，廉永平常常早起晚歸，驅車近千公里往返歐洲各大工廠，從2010年到現在，車開了近20萬公里，比出租車司機跑得都多。
在捷克工廠的生產車間，數據驅動著生產高效運轉，記者看到，生產線上的屏幕閃爍著各種顏色的數字，記錄著產品實時狀態信息、質量達標情況等。各生產崗位的工作得以實時量化，大量數據自動生成，極大節省了管理時間和成本。
記者在長虹位于捷克的工廠采訪時，從中山發過來的一批原材料正在入庫，廉永平用手機上的信息化管理軟件查看貨物的批次、數量等信息。
據廉永平介紹，實施信息化平臺以后，長虹歐洲公司生產人均效率提升一倍，管理效率提高四倍。工信部領導在視察時給出的評價是“從信息化手段來看，已經實現工業4.0。”
經過幾年的努力，長虹歐洲業務駛入良性增長軌道，2014年，自主品牌的銷售和代工加在一起，長虹捷克工廠一共銷售了超過70萬臺電視機，銷量增幅約為70%，領先于業內同行。2015年，長虹捷克工廠實現滿負荷生產，達到近100萬臺的設計產能。
“只有把腳伸到水里，才曉得水是冷是燙，只有去一線親自去觀察學習，才知道差距。”廉永平說。
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