海爾將產品線上售賣渠道權開放給遍布全球創業者們，至少募集3萬名創客，到海爾微店平臺創業。
7月1日，海爾官方對21世紀經濟報道記者確認該消息，并表示，3萬個微店只是起點目標，現在已經有2萬多創業者被吸引到海爾微店平臺上。基于海爾在白電領域的規模，海爾或將成為全球最大“微商集團”。
微店、微商，這些概念基于互聯網催化而生。去年年底，蘇寧開啟微店業務，并于今年2月正式上線，目前已經有超50%的員工開微店。國美亦開啟粉絲經濟，一季度在線交易額增長107%，并設立超26000個移動微店，粉絲數量增至200萬。
渠道、企業均對微店、微商表示出興趣，但接受21世紀經濟報道記者采訪的部分企業則認為，這些僅是一種銷售平臺，市場真正競爭的是內容與服務體系。此外，單純依靠微店，企業需付出的管理運營成本巨大。
內部還是開放
國美電器總裁王俊洲表示今年國美全渠道戰略升級為“全零售戰略”，并多次強調兩年后“再造國美”。微店就是全零售戰略鏈條中，國美頗為重視的一環。開發微店，主要為促進線上線下進一步融合，利用大數據工廠進行精準營銷。
三年復合增長100%，這個目標如同國美為自己立下的軍令狀。國美高層將微店視為實現這一目標的途徑之一。但即便國美如此重視微店，其微店核心仍在員工層面。繼西安、廈門試點微店模式后，有1萬多名員工開了微店。方式很便捷，員工可以在國美微店APP或者微信商城開設微店，微店內70%左右產品由公司規定的必選熱門產品。
員工在這一環節中其實扮演引流作用，完成一單其所獲取的傭金與實體店基本一致。30萬員工的龐大基數，使國美對員工開微店這一新業務提高了興致與重視度。預計2016-2017年微店將為國美帶來較為明顯效果。當然，在營銷方式上，國美沒有單純依靠微店，還有主攻 家居 的“國美家”項目。
蘇寧與國美在開微店方面相似之處在于，也是發揮員工的作用。7月1日，蘇寧內部負責人對21世紀經濟報道記者說，發動員工做微店，主要為激發員工個性化運營、社交化傳播活力，并幫助員工做零風險兼職創業，調動其積極性。其次，微店其實是電商社交化的又一體現，而社交化是電商的必然趨勢。目前，蘇寧開微店主要為“內化蘇寧龐大的員工數，打造新的店主粉絲閉環”。
上述人士說，蘇寧微店主要還是員工來運營，蘇寧僅提供平臺，員工可根據自己興趣愛好個性化運營微店。此外，蘇寧還搭建游戲輕應用平臺來進行多渠道電商業務。并強調，蘇寧微店暫無對外開放計劃，“微店產品設計、交互體驗都還進一步打磨優化的過程。”
目前，蘇寧與國美做微店基本暫定位為內部員工。從這一點看，海爾做微店更為深入。據報道，截至去年10月，海爾集團已擁有169家自負盈虧的小微公司，這類公司在不斷涌現的同時，也會因為各種其他原因歇業或兼并。海爾內部結構進行著一場新演變，此前海爾電器戰略部部長黃雯瑤說，在這場演變中，“小微公司成為基本單元”。未來海爾將僅有三種層級：平臺主、小微主、小微成員。
7月1日，海爾微商模式小微主孫海龍對21世紀經濟報道記者表示，海爾并不把微店僅僅看作是銷售渠道，希望通過微店進行社會化傳播，實現全社會用戶圈的覆蓋。海爾現在的目標是建立用戶圈，通過和用戶圈的交互實現用戶價值最大化。微店是建立用戶圈交互的其中一種形式。
開放后的挑戰
7月1日，長虹新聞發言人劉海中接受21世紀經濟報道記者采訪時說，無論微店還是微商，其本質都屬在線銷售，只是呈現方式與其他網絡銷售不同，給消費者進入的端口方式不一樣而已。“目前消費業態，純粹靠線上實現所有營銷不現實，線下實體和線上O2O應該是相輔相成。”
除了強調線上線下同等重要，劉海中認為，不管做微店還是在網站上銷售，本質沒有脫離線上電商平臺的運營本質。比如線上與線下會有明顯區隔，這一點在服裝方面表現突出，家電亦如此。比如，創維在線上主要賣酷開電視，長虹主要賣oboni(歐寶麗)，TCL則有專供電商的品牌。“(微店)不是唯一依賴，是一種平臺路徑”。
當智能家電產品愈加豐富，未來家電產品銷售方式和模式也會有很大改變。到這個時候，劉海中認為，純靠電商的線上價格主導將變得困難。因為不管線上還是線下，貨物送達給消費者后，還涉及到家電安裝、調試等問題，這些是經銷商所做不到的。而對于一些需要與家庭需求進行融合的產品，需要不斷服務升級，這些經銷商也做不到。這一物聯網形態建立后，“(人們)不一定在微店買”。
但海爾微店、微商能帶來多大經濟效益抱持信心，并為此制定了新戰略。據孫海龍介紹，比如，微商臺的交互體驗規劃包括了產品定制、社區交流、健康資訊、生活服務等，以場景體驗獲取用戶的需求。而微商平臺則依托于海爾U+智慧生活平臺，以體驗交互來吸引用戶，通過交互獲取用戶的需求，需求經過大數據的分析，轉化為產品方案，通過互聯工廠快速需求閉環。
“微店不足以改變整個行業或影響整個大勢。”劉海中說。對于目前流行的互聯網+的說法，他認為，對于家電企業來說，應當是+互聯網。這兩者應當融合在一起，一個企業信息流、物流、服務流等，都在一個大的體系里完成，并靠信息化建設來進行調整，“如果完全分散，你也開店，我也開店，就像公路上很多車，它要慢、它要快，就亂了。比如，物流是今天給這人送貨還是給那個人送貨?把信息流、產品流、物流、財務流搭建到一個平臺，共享一個管理體系太復雜”。
據孫海龍介紹，海爾擁有近8000家縣級專賣店、3萬個鄉鎮級專賣店和社區店以及19萬個村級聯絡站，相當于中國每48平方公里就有一個海爾專賣店或聯絡站。對于微店監管難的疑問，他表示“對于手機終端監管，相關的政策體系日益成熟”。
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