競爭已經由產能競爭，轉移到對用戶需求滿足能力的競爭。
30多年，張瑞敏帶領著海爾一直在創(chuàng)新求變，而最新一次求變則是互聯(lián)網化轉型。
2000年，張瑞敏從達沃斯論壇回來后，就提出“不觸網, 就死亡”的觀點。他敏銳地察覺到互聯(lián)網是一個大趨勢，在新的商業(yè)與技術浪潮里，“制造業(yè)企業(yè)的最大問題，是怎樣盡快轉型為互聯(lián)網企業(yè)”。
經過數(shù)年的探索，海爾于2012年正式宣布進入網絡化戰(zhàn)略階段。當初砸冰箱，張瑞敏這次選擇“砸”組織，去掉1萬名中間管理層，打破科層制組織，轉型為扁平化網絡組織。
在這背后是海爾對戰(zhàn)略的重新思考。張瑞敏認為，傳統(tǒng)時代，制造業(yè)企業(yè)要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)代工廠。但到了互聯(lián)網時代，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有。傳統(tǒng)制造企業(yè)和平臺的最大區(qū)別在于，前者是以企業(yè)為中心來管理客戶，后者則是以用戶為中心來管理企業(yè)。
全流程零距離用戶交互、從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制、開放平臺建立共贏生態(tài)圈，海爾圍繞著用戶做了一系列互聯(lián)網轉型的嘗試與探索。以大規(guī)模定制為例，海爾在2015年上線行業(yè)首個用戶交互定制平臺——眾創(chuàng)匯。用戶可以提出創(chuàng)意需求，全程參與產品設計，定制下單后，訂單與后端的互聯(lián)工廠無縫連接并全程可視。
海爾的想法是讓用戶不再是被動的消費者，而是主動的設計者，與其他用戶、海爾工廠、資源方進行交互。眾創(chuàng)匯根據(jù)用戶需求定制生產的Hello Kitty家電，在2015年家博會上發(fā)布后，三周的預售期就收到了近萬名的用戶來預約、咨詢。
海爾的互聯(lián)網化轉型
張瑞敏談到海爾的互聯(lián)網轉型時說：“互聯(lián)網時代并不是我做什么，怎么讓顧客來了解和接受，而是用戶和企業(yè)必須融為一體，所以，互聯(lián)網最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。”
互聯(lián)網技術的變革帶來了新的商業(yè)生態(tài)，傳統(tǒng)的工業(yè)經濟開始被分布式經濟所取代，生產流水線和科層制管理結構開始過時。互聯(lián)網打破了信息不對稱，人人都可以是中心，都是發(fā)布者、評論者，“去中心化”成為新趨勢。
消費者開始獲得更大的選擇權和影響力，更要求對個人需求的滿足。同時，企業(yè)與用戶之間交易的鏈條縮短，中介成為冗余，企業(yè)之間的交易成本也在降低，這促使企業(yè)從追求內在一體化向開放合作制造轉型。
同時，互聯(lián)網時代下消費者的消費模式發(fā)生顛覆，傳統(tǒng)的產品經濟下企業(yè)生產了產品，傳遞給經銷商、分銷商再到顧客，消費者只是被動的接受者，而現(xiàn)在，互聯(lián)網時代則是體驗經濟，消費者有了更多選擇的權利，更加強調對個性化需求的滿足和主動參與感。張瑞敏認為，為了實現(xiàn)對用戶的極致滿足，海爾需要從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉型。
張瑞敏認為，如果繼續(xù)傳統(tǒng)經濟模式，海爾“必死無疑”，就像踏在跑步機上，再使力跑一萬步也是原地踏步。海爾需要從傳統(tǒng)的自成體系的制造公司向互聯(lián)網的一個節(jié)點轉變，從企業(yè)制造向社會制造轉變，打造與內外部相關方、尤其是用戶共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。為此，海爾進行了“三化”的變革：企業(yè)平臺化、 員工創(chuàng)客化、用戶個性化。
企業(yè)平臺化方面，海爾顛覆了傳統(tǒng)的金字塔式科層管理結構，扁平化了組織結構。轉型后，海爾由平臺主(負責創(chuàng)造和支持創(chuàng)業(yè)團隊)、小微主(內部創(chuàng)業(yè)公司)和小微里的創(chuàng)客組成。海爾希望將過去的上下級關系變成投資人與創(chuàng)業(yè)者的關系，戰(zhàn)略上引領小微創(chuàng)客，同時將IT、信息、人力等職能部門變?yōu)榉掌脚_，支持服務小微。
員工創(chuàng)客化方面，海爾曾經的員工從執(zhí)行者變成創(chuàng)客，在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)并被給予決策權、用人權和分配權。自主決策和整合資源。海爾內部有一句話，每個員工都是自己的 CEO，不用聽命于上級，而是聽命于用戶，只要自己能創(chuàng)造，那么你的未來就屬于你自己。
按張瑞敏的話來說，“我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創(chuàng)業(yè)的機會。”海爾意圖通過鼓勵平臺上的眾多創(chuàng)客團隊創(chuàng)新，實現(xiàn)產品的快速迭代和海量爆發(fā)。尤其是通過創(chuàng)客員工的自主創(chuàng)新和與用戶的零距離交互來更好地滿足用戶需求，打造極致用戶體驗。
用戶個性化則是海爾互聯(lián)網轉型戰(zhàn)略的真正落腳點。傳統(tǒng)家電制造業(yè)產銷分離，以前工廠只管生產，生產出來銷售給消費者，消費者是被動的，與制造隔開的。海爾希望做的是產銷合一，讓消費者主動參與從研發(fā)到制造到銷售的全流程，滿足用戶的個性化體驗。根據(jù)海爾介紹，海爾正在打造的是C2M——以用戶交互為核心的互聯(lián)工廠模式，目標是無縫化、透明化、可視化，零距離與用戶交互的大規(guī)模定制。
早在2005年，為強調用戶的重要性，張瑞敏提出了“人單合一”，“人”是員工。“單”是用戶需求。而在最新的網絡化轉型中，張瑞敏進一步提出了用戶付薪理念，讓員工價值創(chuàng)造以實現(xiàn)用戶價值為目標，用戶說了算。海爾將薪酬制度改為了二維點陣，橫軸是企業(yè)價值如規(guī)模、利潤、現(xiàn)金流，縱軸是網絡價值(用戶價值)，如流量、黏度、留存率、活躍用戶數(shù)量。家電產業(yè)專家羅清啟表示，家電業(yè)不缺產能，而是缺用戶交互。白電行業(yè)產能過剩的情況下，競爭已經由產能競爭轉移到對用戶需求滿足能力的競爭。
而對于“用戶是誰，用戶在哪，用戶要什么”的問題，海爾通過全流程用戶交互和相應的用戶大數(shù)據(jù)管理來回答。首先，海爾建立了交互平臺，負責業(yè)務全流程的各個觸點與用戶交互。
其次，海爾也建立了后端的用戶數(shù)據(jù)平臺，負責為交互平臺提供數(shù)據(jù)分析支持，同時相應地分析產出通過交互平臺與用戶進行連接變現(xiàn)。用戶數(shù)據(jù)平臺目前以海爾SCRM(社會化客戶關系管理)系統(tǒng)為核心，未來將建成統(tǒng)一的用戶中心。用戶交互和用戶數(shù)據(jù)平臺兩個團隊均直接匯報給海爾家電產業(yè)集團營銷總經理。
競爭對手：美的、格力
海爾在白電市場的主要競爭對手之一美的，于2011年提出“雙智戰(zhàn)略”，以“智能制造+智慧 家居 ”，對全流程的系統(tǒng)進行數(shù)字化改造。
智能制造方面，和海爾側重“互聯(lián)”相比，美的更加側重“智能”，聚焦自動化、機器人替代人工的改變。
據(jù)美的介紹，美的智能制造戰(zhàn)略將分為自動化、信息化和智能化三個階段(目前處于第一階段)，目標是打造設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數(shù)據(jù)化的智能工廠體系。2015年，美的就自動化、機器人產業(yè)進行了多項合作，包括與日本安川電機就工業(yè)機器人及服務機器人成立合資公司、參股安徽埃夫特17.8%股權、增持另一全球機器人巨頭德國庫卡(KUKA)。
截止2015年底，美的已累計投入10億元進行自動化改造，平均自動化率為16.9%，高于行業(yè) 7%的平均水平，預計2018年將達到50%。美的廣州南沙工廠已建成兩條全智能生產線，內機自動化率達到64%，外機達到65%。 美的計劃在未來5年投入50億元，將國內的6家空調工廠全部改造成標準化自動生產線。
另一大白電企業(yè)格力，則開始了多元化發(fā)展模式。
2014年格力的一元化戰(zhàn)略，讓其實現(xiàn)了國內空調市場近一半的占有率，和單品類家電銷售額過千億的成績。然而到了2015年，空調業(yè)務似乎遭遇天花板，數(shù)據(jù)顯示，格力營業(yè)收入為977.45億元，同比下降29.04%，凈利潤為125.32億元，同比下降11.46%。
盡管格力將其歸因為企業(yè)的主動調整，但是董明珠也承認“一條跑道不行，就得多條跑道”。2016年7月，董明珠首次正式宣布格力進入多元化時代，開始從以空調為單一主業(yè)的家電制造企業(yè)向多元化的裝備制造企業(yè)轉型。董明珠強調格力的專注沒有變，做的是“相關多元化”，即在技術相關多元化(如空調技術、裝備制造技術、新能源技術等)的基礎上來構建業(yè)態(tài)相關多元化(如智能 家居 、智能設備)。
在家電方面，格力已涉及抽油煙機、嵌入式消毒柜、電飯煲、電壓力煲、燃氣灶等。格力董明珠認為，智能 家居 核心不是研發(fā)手機APP來控制家電，而是解決能源問題和設計出真正貼合消費者使用習慣的智能產品。
格力正在研發(fā)的是“e+e”智能環(huán)保 家居 系統(tǒng)，目標是利用光伏多聯(lián)機技術、網絡通訊技術、安全防范技術、自動控制技術、音視頻技術等構建節(jié)能環(huán)保的 家居 環(huán)境。格力目前研發(fā)的智能環(huán)保產品是光伏空調，按照格力的構想：“每個安裝了格力光伏空調的家庭都形成了一個自給自足的自由供電單位，光伏空調不僅作為冰箱、彩電、洗衣機等所有家電的能源供給單位，更是智能連接的入口，統(tǒng)一進行家電綜合管理。”
除了家電，2016年3月，格力宣布130億元收購珠海銀隆公司，切入新能源和新能源汽車產業(yè)。借此收購，格力掌握了鈦酸鋰電池的核心技術。
調研機構中怡康總結認為，比較三大白電企業(yè)的轉型來看，海爾在變得更“輕”，走互聯(lián)網模式創(chuàng)新、大規(guī)模定制;格力在變得更“重”，大力投資裝備制造，向多元化發(fā)展;美的在變得更“實”，注重產品品質和效率提升。
有行業(yè)人士指出，盡管白電相較黑電智能化起步晚，但是會是未來智能化發(fā)展的主戰(zhàn)場。中怡康預測，到2020年，白色家電、生活電器、廚房電器的智能化率將分別達到45%、28%和25%，智能家電未來5年將累計帶來1.5萬億元的市場需求。
然而，也有相關人士指出，盡管智能化是未來的大方向，但是我國智能 家居 市場尚且處于起步階段。
其中最大的制約因素是各個廠商的產品尚且缺少統(tǒng)一的標準和協(xié)議，難以實現(xiàn)物與人、物與物之間順暢的互聯(lián)互通。行業(yè)內一些“偽智能”的家電打出“智能”的噱頭，卻忽略了產品的品質和用戶體驗，例如為了使用產品用戶需要下載相應的App、關注微信訂閱號和服務號等，然而這對用戶來說可能是不必要的繁瑣流程。
(本文作者李洋為長江商學院市場營銷學副教授，鄧迪來自長江商學院案例中心。)
來源：清華管理評論
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