競爭已經由產能競爭，轉移到對用戶需求滿足能力的競爭。
30多年，張瑞敏帶領著海爾一直在創新求變，而最新一次求變則是互聯網化轉型。
2000年，張瑞敏從達沃斯論壇回來后，就提出“不觸網, 就死亡”的觀點。他敏銳地察覺到互聯網是一個大趨勢，在新的商業與技術浪潮里，“制造業企業的最大問題，是怎樣盡快轉型為互聯網企業”。
經過數年的探索，海爾于2012年正式宣布進入網絡化戰略階段。當初砸冰箱，張瑞敏這次選擇“砸”組織，去掉1萬名中間管理層，打破科層制組織，轉型為扁平化網絡組織。
在這背后是海爾對戰略的重新思考。張瑞敏認為，傳統時代，制造業企業要么成為名牌企業，要么成為名牌企業代工廠。但到了互聯網時代，企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有。傳統制造企業和平臺的最大區別在于，前者是以企業為中心來管理客戶，后者則是以用戶為中心來管理企業。
全流程零距離用戶交互、從大規模制造到大規模定制、開放平臺建立共贏生態圈，海爾圍繞著用戶做了一系列互聯網轉型的嘗試與探索。以大規模定制為例，海爾在2015年上線行業首個用戶交互定制平臺——眾創匯。用戶可以提出創意需求，全程參與產品設計，定制下單后，訂單與后端的互聯工廠無縫連接并全程可視。
海爾的想法是讓用戶不再是被動的消費者，而是主動的設計者，與其他用戶、海爾工廠、資源方進行交互。眾創匯根據用戶需求定制生產的Hello Kitty家電，在2015年家博會上發布后，三周的預售期就收到了近萬名的用戶來預約、咨詢。
海爾的互聯網化轉型
張瑞敏談到海爾的互聯網轉型時說：“互聯網時代并不是我做什么，怎么讓顧客來了解和接受，而是用戶和企業必須融為一體，所以，互聯網最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。”
互聯網技術的變革帶來了新的商業生態，傳統的工業經濟開始被分布式經濟所取代，生產流水線和科層制管理結構開始過時。互聯網打破了信息不對稱，人人都可以是中心，都是發布者、評論者，“去中心化”成為新趨勢。
消費者開始獲得更大的選擇權和影響力，更要求對個人需求的滿足。同時，企業與用戶之間交易的鏈條縮短，中介成為冗余，企業之間的交易成本也在降低，這促使企業從追求內在一體化向開放合作制造轉型。
同時，互聯網時代下消費者的消費模式發生顛覆，傳統的產品經濟下企業生產了產品，傳遞給經銷商、分銷商再到顧客，消費者只是被動的接受者，而現在，互聯網時代則是體驗經濟，消費者有了更多選擇的權利，更加強調對個性化需求的滿足和主動參與感。張瑞敏認為，為了實現對用戶的極致滿足，海爾需要從大規模制造向大規模定制轉型。
張瑞敏認為，如果繼續傳統經濟模式，海爾“必死無疑”，就像踏在跑步機上，再使力跑一萬步也是原地踏步。海爾需要從傳統的自成體系的制造公司向互聯網的一個節點轉變，從企業制造向社會制造轉變，打造與內外部相關方、尤其是用戶共創共贏的生態圈。為此，海爾進行了“三化”的變革：企業平臺化、 員工創客化、用戶個性化。
企業平臺化方面，海爾顛覆了傳統的金字塔式科層管理結構，扁平化了組織結構。轉型后，海爾由平臺主(負責創造和支持創業團隊)、小微主(內部創業公司)和小微里的創客組成。海爾希望將過去的上下級關系變成投資人與創業者的關系，戰略上引領小微創客，同時將IT、信息、人力等職能部門變為服務平臺，支持服務小微。
員工創客化方面，海爾曾經的員工從執行者變成創客，在海爾的平臺上創業并被給予決策權、用人權和分配權。自主決策和整合資源。海爾內部有一句話，每個員工都是自己的 CEO，不用聽命于上級，而是聽命于用戶，只要自己能創造，那么你的未來就屬于你自己。
按張瑞敏的話來說，“我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創業的機會。”海爾意圖通過鼓勵平臺上的眾多創客團隊創新，實現產品的快速迭代和海量爆發。尤其是通過創客員工的自主創新和與用戶的零距離交互來更好地滿足用戶需求，打造極致用戶體驗。
用戶個性化則是海爾互聯網轉型戰略的真正落腳點。傳統家電制造業產銷分離，以前工廠只管生產，生產出來銷售給消費者，消費者是被動的，與制造隔開的。海爾希望做的是產銷合一，讓消費者主動參與從研發到制造到銷售的全流程，滿足用戶的個性化體驗。根據海爾介紹，海爾正在打造的是C2M——以用戶交互為核心的互聯工廠模式，目標是無縫化、透明化、可視化，零距離與用戶交互的大規模定制。
早在2005年，為強調用戶的重要性，張瑞敏提出了“人單合一”，“人”是員工。“單”是用戶需求。而在最新的網絡化轉型中，張瑞敏進一步提出了用戶付薪理念，讓員工價值創造以實現用戶價值為目標，用戶說了算。海爾將薪酬制度改為了二維點陣，橫軸是企業價值如規模、利潤、現金流，縱軸是網絡價值(用戶價值)，如流量、黏度、留存率、活躍用戶數量。家電產業專家羅清啟表示，家電業不缺產能，而是缺用戶交互。白電行業產能過剩的情況下，競爭已經由產能競爭轉移到對用戶需求滿足能力的競爭。
而對于“用戶是誰，用戶在哪，用戶要什么”的問題，海爾通過全流程用戶交互和相應的用戶大數據管理來回答。首先，海爾建立了交互平臺，負責業務全流程的各個觸點與用戶交互。
其次，海爾也建立了后端的用戶數據平臺，負責為交互平臺提供數據分析支持，同時相應地分析產出通過交互平臺與用戶進行連接變現。用戶數據平臺目前以海爾SCRM(社會化客戶關系管理)系統為核心，未來將建成統一的用戶中心。用戶交互和用戶數據平臺兩個團隊均直接匯報給海爾家電產業集團營銷總經理。
競爭對手：美的、格力
海爾在白電市場的主要競爭對手之一美的，于2011年提出“雙智戰略”，以“智能制造+智慧 家居 ”，對全流程的系統進行數字化改造。
智能制造方面，和海爾側重“互聯”相比，美的更加側重“智能”，聚焦自動化、機器人替代人工的改變。
據美的介紹，美的智能制造戰略將分為自動化、信息化和智能化三個階段(目前處于第一階段)，目標是打造設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化的智能工廠體系。2015年，美的就自動化、機器人產業進行了多項合作，包括與日本安川電機就工業機器人及服務機器人成立合資公司、參股安徽埃夫特17.8%股權、增持另一全球機器人巨頭德國庫卡(KUKA)。
截止2015年底，美的已累計投入10億元進行自動化改造，平均自動化率為16.9%，高于行業 7%的平均水平，預計2018年將達到50%。美的廣州南沙工廠已建成兩條全智能生產線，內機自動化率達到64%，外機達到65%。 美的計劃在未來5年投入50億元，將國內的6家空調工廠全部改造成標準化自動生產線。
另一大白電企業格力，則開始了多元化發展模式。
2014年格力的一元化戰略，讓其實現了國內空調市場近一半的占有率，和單品類家電銷售額過千億的成績。然而到了2015年，空調業務似乎遭遇天花板，數據顯示，格力營業收入為977.45億元，同比下降29.04%，凈利潤為125.32億元，同比下降11.46%。
盡管格力將其歸因為企業的主動調整，但是董明珠也承認“一條跑道不行，就得多條跑道”。2016年7月，董明珠首次正式宣布格力進入多元化時代，開始從以空調為單一主業的家電制造企業向多元化的裝備制造企業轉型。董明珠強調格力的專注沒有變，做的是“相關多元化”，即在技術相關多元化(如空調技術、裝備制造技術、新能源技術等)的基礎上來構建業態相關多元化(如智能 家居 、智能設備)。
在家電方面，格力已涉及抽油煙機、嵌入式消毒柜、電飯煲、電壓力煲、燃氣灶等。格力董明珠認為，智能 家居 核心不是研發手機APP來控制家電，而是解決能源問題和設計出真正貼合消費者使用習慣的智能產品。
格力正在研發的是“e+e”智能環保 家居 系統，目標是利用光伏多聯機技術、網絡通訊技術、安全防范技術、自動控制技術、音視頻技術等構建節能環保的 家居 環境。格力目前研發的智能環保產品是光伏空調，按照格力的構想：“每個安裝了格力光伏空調的家庭都形成了一個自給自足的自由供電單位，光伏空調不僅作為冰箱、彩電、洗衣機等所有家電的能源供給單位，更是智能連接的入口，統一進行家電綜合管理。”
除了家電，2016年3月，格力宣布130億元收購珠海銀隆公司，切入新能源和新能源汽車產業。借此收購，格力掌握了鈦酸鋰電池的核心技術。
調研機構中怡康總結認為，比較三大白電企業的轉型來看，海爾在變得更“輕”，走互聯網模式創新、大規模定制;格力在變得更“重”，大力投資裝備制造，向多元化發展;美的在變得更“實”，注重產品品質和效率提升。
有行業人士指出，盡管白電相較黑電智能化起步晚，但是會是未來智能化發展的主戰場。中怡康預測，到2020年，白色家電、生活電器、廚房電器的智能化率將分別達到45%、28%和25%，智能家電未來5年將累計帶來1.5萬億元的市場需求。
然而，也有相關人士指出，盡管智能化是未來的大方向，但是我國智能 家居 市場尚且處于起步階段。
其中最大的制約因素是各個廠商的產品尚且缺少統一的標準和協議，難以實現物與人、物與物之間順暢的互聯互通。行業內一些“偽智能”的家電打出“智能”的噱頭，卻忽略了產品的品質和用戶體驗，例如為了使用產品用戶需要下載相應的App、關注微信訂閱號和服務號等，然而這對用戶來說可能是不必要的繁瑣流程。
(本文作者李洋為長江商學院市場營銷學副教授，鄧迪來自長江商學院案例中心。)
來源：清華管理評論
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