CEO 的根本任務是什么?如何處理心理壓力和焦慮?管理三要素是如何總結出來的?
1月4日，在君聯資本企業發展研究院三期班畢業課上，聯想控股董事長、君聯資本企業發展研究院榮譽院長柳傳志先生與CEO們面對面，結合自己的人生經歷和思考做了分享，引發了創業者的共鳴。
CEO不但要把企業做強，還要把企業做長
企業有了一定的規模后，我認為CEO作為第一把手，其實就兩件事：一個是把企業做強，一個是把企業做長。
“做強”怎么理解?就是讓利潤持續不斷地增加。
做大本來是做強的一個組成部分，但現在咱們先把做大撇開，首先讓企業能夠更加欣欣向榮。在此基礎上，還得把企業做長。“做長”，就是在不確定的環境下，不要讓企業因為顛覆性的因素突然間垮掉。
考慮好這兩個問題，是CEO的根本任務。
怎么實現這個根本任務呢?無非是定出正確的企業戰略，明白自己該做什么。
我們把企業的業務比作一個木桶，首先CEO要明白這個木桶到底需要多少塊木板?有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發展的地步?
如果存在這樣一個短板，CEO一定不要自己去補那個短板。在沒有人補的時候，你可以暫時上去補一會兒，但是要立刻去找別人來代替。因為CEO是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒有人看了。
那CEO站在木桶上要看什么呢?
第一，現在這個桶的板子是不是合適;
第二，這個桶的形狀再往下發展是不是還有空間?必要時甚至要讓桶改變形狀。
現在的不確定因素中，有三大顛覆性因素：
第一大因素是中國和國際的政治和經濟形勢。
這個影響，太小的企業暫時可能還感受不深，一些中型企業今年應該深有體會，很多企業通過股票滯押進行資金周轉，股價一跌以后馬上就面臨生死。要是企業對這些情況完全沒有預防，突然間發生就會措手不及。還有國際關系，對很多制造業和高科技領域的企業都有直接影響。
第二大因素是科技帶來的行業顛覆。
當年ERP剛出現時，有ERP和沒有ERP的企業根本沒法打仗，我們在沒有做ERP以前，聯想集團有200個會計在那兒算，大概要一個多月才能得到上個月比較準確的銷售數據，還不敢說很準。有了ERP以后，倉庫里一動，財務賬本那兒立刻就改了，這就是科技的力量。
第三大因素是業務模式的顛覆。
比如說現在的生態布局，你做著做著突然被包圍了，這些事該由誰來關心，誰來看著呢?就是CEO。
CEO的任務是把木桶哪兒有問題找到，告訴COO來負責，然后接著看。CEO應該總是站在更遠、更高的位置，去看清形勢，了解自己的情況，以便定出正確的戰略。
戰略的制定很多事情要提前拐大彎。如果不是2000年的時候進入投資領域，就一根筋全力投在電腦業務上，那我們今天已經死過兩次了。這是十八年前做的戰略布局，當然這個布局也是冒了很大的風險，但是要不布局，那就是溫水煮青蛙，等死。
為什么做這樣的決定?
因為我確實親眼看到了上世紀八十年代到九幾年之間，大量電腦行業的企業垮了，大量的高科技企業垮了。所以我在1998年、1999年仗打得正熱鬧的時候，把具體業務全交給了楊元慶、郭為，我就專門去“看”。
當公司比較小的時候，比如就開一個飯館，那CEO就得親自在第一線，忙個不停，用不著研究國際形勢，但真的做到了幾千人、上萬人的隊伍，幾十億到百億的收入，這樣的一個中等規模時，沒有人站出來看就太危險了。有可能你一時做了一項好業務，很紅火，但是輝煌了30年，后面就不行了。
所以總體上講，CEO的角色其實主要就是為了保證企業做強、做長，特別是做長這點，要制定好企業的戰略，并及時發現情況，調整戰略。定戰略是做正確的事，執行好，就是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子，帶隊伍。
壓力最大時，一星期連一分鐘也睡不著
CEO在企業成長過程中，要面臨各種突發情況和成長的瓶頸，常常伴隨著巨大的壓力和焦慮，怎么去面對和解決呢?
人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那一段時間是怎么渡過的，看能不能給大家帶來一些啟發。
1993年的時候，按照計劃，我在香港準備香港聯想的上市。結果在上市期間，由于國家的政策有所改變，遇到了很大的困難。聯想當時有一個口號，“要把5%的希望變成100%的現實”，我就軸上了，認定了這是聯想的文化，所以就拼了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。因此，就沒有站在桶上面看著，一把就賭上去了。
我在忙上市的同時，形勢發生了重大的變化，讓人措手不及。
之前，國家對電腦行業靠進口批文和高關稅保護民族品牌，但發展的效果并不好。長城是當時我們行業的老大哥，機器價格跟國外的一樣貴，但是質量上，一臺機器的平均穩定時間不到十個小時。電腦嚴重影響了國民經濟各行各業的發展，所以國家決定在電腦領域打開國門。1992年開始，就取消了進口批文，把關稅由200%多逐漸降到了20%多，所以1993年外國的機器價格大幅下降，開始大量進入中國，當時著名的長城0520，一年就灰飛煙滅了。
聯想在當時已經有了一個品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來的，是我們的希望。我們好不容易終于有了自己品牌的機器，外國機器一進來，我到底應該怎么辦?這真的是一個非常嚴峻的考驗。
因為著急，當時我一下就病到海軍總醫院里面。當時更麻煩的是什么呢?創業初期，我們被騙走了14萬，那個時候我由于著急和驚嚇就落下一個毛病：一遇到情況就睡不著覺，頭疼得厲害。所以住進醫院的第一個禮拜，我連一分鐘覺都睡不著。我看這樣日夜睡不著覺不行，也想明白了，我要是一崩潰，聯想就沒有了。所以首先得把自己身體弄好了，外邊的事先愛怎么著就怎么著吧。
后來怎么睡著覺的呢?學跳舞!我以前覺得跳舞很難學，心思也不在那，就怎么也學不會。這回住在醫院里，我從頭開始學聽拍子，別的事放開，很專心致志，慢慢就能睡著點兒覺。
醫生跟我說，睡覺就好像寫文章，打個盹兒就算寫了一句話，睡半小時就算寫了一段話，就這樣一點一點，大概過了半個多月，慢慢就能睡著覺，情緒也穩下來了，這時候就開始研究排兵布陣了。
如果你是意志堅強的人，面臨著各種困境，首先腦子要冷靜下來，先靜思，想想當前一共有多少個問題，羅列清楚，然后找到什么是要先解決的最重要的問題。
與死亡擦肩：“頂多不過如此”
我再給大家舉個例子。2014年，我70歲生日的前一天，朱立南同志跟我說要到我們家跟我談談。當時，有朱立南、幾個同事還有我的家人一起，我一看那陣勢，知道有事了。朱立南還勸我別擔心，“我們發現您肺里的那塊東西非做手術不可，可能是癌癥”。
別的事我真的不敢說多么了不起，當聽到這種消息的時候，我想最鎮靜的人，一萬個人里面我能排第一，為什么呢?
在2006年前后，我參加中國企業家俱樂部的活動，大家做了一個游戲：“假設你乘坐的飛機出了問題，在最后的一點時間里，你還希望說點什么? ”我認認真真地想了20分鐘，這20分鐘，對我后邊的影響挺大。
第一，我能生活在今天這個社會，簡直是太幸福了。各位可能沒有感覺，因為我經歷過改革開放前后的強烈對比，所以深深覺得改革開放真的是我們所有人的福音。
第二，在這個時代，中國有這么巨大的變化，我在里邊做了貢獻，我為這個而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全嘗過了，還夫復何求呢?
第三，我是真心對待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對待我。我覺得人真到了這個時候，這些東西才是最寶貴的。
到了我這個年歲，已經沒有什么后顧之憂，家人都健康平安，公司自然會有人接著做，一切都會順利發展。所以那天我得知消息后，我想：頂多不過如此。我就問醫生，大概要恢復多長時間才能讓我接著打高爾夫球?
你們可能要問了：你既然這么鎮靜，當年為什么會得病，一下子就住到醫院里?那時候真的沒有經驗，一把就被打蒙了，今天發生再大的事情，我也不會了。我們今天生活的這個社會，不確定性很大，大家一定要以積極的心態來對待任何可能出現的事情，別以為現在你們遇到的事情就是最大的了，可能后面還有更大的。人就是這么錘煉出來的，一錘一錘地錘。
怎么能夠更快地讓它不錘在我這兒?
我的體會就是，企業家腦子一定要勤快。每每遇到了問題，停下來把自己的情況想清楚。別人講的事，開完會以后，必須結合自己想一想，有哪些有規律的東西可以轉化成自己的知識。無論是看小說也好，傳記也好，看完立刻和自己聯系，聯系完了就去琢磨。
所以，對抗焦慮，無論吃抗焦慮的藥還是心理醫生輔導，作用都是暫時的，最終還要靠自己去解決，要靠你自身的強大。自身強大的辦法首先就是要“想清楚”。
做企業心里始終要清楚一件事
我的感受是很多時候可能政策跟當前具體走的路未必一樣，但我們的政府一直在與時俱進。
中國改革開放也就四十年時間，發展速度又極快，有些政策還在摸索之中。1987年聯想做漢卡的時候，就遇到過一件事。
漢卡的價格制定，物價局就是看你的成本，比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等，然后再加20%就是這款產品的價格，超過了就是違法，并不考慮人的智力投入和經驗積累的成本。當時聯想一下子就要被罰100萬元，經過我們努力做說明溝通工作，最后罰了40萬元。
社會政策環境的優化是需要過程的，我們要時刻想著自己的目的是為了做好企業。總而言之，大家一定要清楚一條：我們做企業，對國家、對社會的貢獻就體現在交稅、創造就業機會上，這也是我們最基本的社會責任。在具體問題具體對待的同時，大家一定要牢記我們的基本責任。
我是如何總結出管理三要素的?
我們把管理分為兩個層面：需要具體情況具體對待的，是藝術性的東西;像計算機的操作系統那種底層的、通用的、基礎的東西，我們稱之為科學，管理三要素屬于后者。今天把管理三要素叫做領導三要素更合適，因為實際是一把手應該掌握的。
三要素首先是打出來的，然后再把自己的經驗和別人的經驗融合在一起，結合自己的具體情況，通過一次又一次的思考和總結，最后串連起來。
1，定戰略
比如定戰略，最早我在八幾年時就提出了，剛開始有點“蒙著打”。為了生存，為了積累資金，在現有領域內，什么能賺錢我們就做什么。
有了一定積累以后我們就開始“瞄著打”，要建自有品牌，要做中國第一。“蒙著打”到“瞄著打”的過程實際上就是定戰略的初期。
有了目標，再琢磨實現的路徑。但是你得把目標說明白了，讓大家心里面知道，我們雖然做著“貿”，但是志存高遠，必須往“技”的方向發展。
聯想員工規模在1000人以內的時候，我常在香港、北京兩地跑，老喜歡給員工講話，主要就是讓員工明白我們在干什么，我們現在站在什么地方，我們要到哪兒去，中間會遇到什么情況。
講的過程本身，實際也是思考的過程，一個是考慮真實的情況是怎么回事，二是考慮應該怎么講出來，才能夠達到預定目的，能夠鼓勵大家或者讓大家知道困難。這就逼著你去形成有系統的思考。
2，建班子和帶隊伍
要把戰略執行好，必須得有一支隊伍作為基礎，得以人為本，得有好的企業文化，這就需要“帶隊伍”。這些事一個人是辦不到的，需要有一幫價值觀相同、有能力的人在一起形成一個班子。大家都從維護企業利益出發，意見達成一致后，能各自落地執行。這時候一把手就可以站出來想別的事。
我認為班子有三個作用：
第一，群策群力。
要群策群力，班子成員價值觀必須得一致，價值觀一致，能夠提高總體領導層的威望，軍心就穩定。令旗一舉，各路兵馬聽從調遣。
第二，能力互補。
班子需要哪些能力，怎么能分布得均勻，這是建班子要考慮的。企業要想往更高遠的地方走，進入新的行業、領域，班子里必須有一兩個這方面的人才，要不然很難突破原來的領域。
第三，對第一把手進行制約。
像我作為第一把手，資格太老，歲數太大，格外要被制約。要不然比如有朋友提出，希望我做點公益，于是我這個說拿一千萬，那個說也拿一千萬，馬上就會出問題。有班子就不會，大家會明確定出規矩，限制一把手的行為。定規矩一定要把第一把手放在里面，企業文化的形成，領導人的以身作則是非常重要的。
所以回頭再來總結三要素的形成，第一是實踐中邊打邊總結，第二是從別人那兒學習總結，但歸根結底必須聯系自己的實際。
原標題：柳傳志：CEO要“站在木桶上看”
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