原標題：懸崖上的吳長江
兩年前被逐時曾獲力挺。“這次情況和2年前不同，更兇險。”吳長江說。
懸崖上的吳長江
雷士照明創始人吳長江又一次站在懸崖上。距離上次他被逐出董事會，不過兩年零3個月。關聯交易、掏空上市公司、欠下4億賭債……雷士照明董事長王冬雷說，“以我人生經歷，我沒有見過(吳長江)這樣的大惡之人”。就在8月8日，王冬雷以雷霆手段罷免了吳長江C E O職位，更火速定于本周五(8月29日)召開臨時股東大會，提議罷免吳長江執行董事職務。意欲快刀斬亂麻，將吳長江徹底清理出局。“命中注定，我就是中國企業家中的悲情人物，三起三落。”
在重慶一間酒店，吳長江已無兩年前和軟銀賽富合伙人閻焱纏斗時，放言“誰都不能把我趕走”的豪邁，席間不停嘆氣。曾經的經銷商“兄弟”漸行漸遠，持有雷士的股票屈指可數，對手握有的籌碼遠勝于他，吳長江說，“這次情況和2年前不同，更兇險。這個社會，你也知道，很現實。”又一聲長嘆，然后是長久的沉默。
速度
常年出差，曾經歷三次車禍
“快，一定要快。”吳長江說，看問題要準，動作一定要快。商機稍縱即逝，如果所有的人都明白怎么回事時，你已經完全沒有機會了。
吳長江對“速度”有著特別偏愛，“冒險決策，快速反應”是他開疆辟土時常用的8字方針。雷士，也被詮釋為“雷厲風行的戰士”。
2000年，吳長江借鑒家電行業的經驗，導入品牌專賣制度。為快速搶占市場，雷士給予經銷商高額補貼，最終樹立了專業化的品牌形象，與當時置身于五金雜貨鋪中的諸多競爭對手迅速拉開距離。
隨后，吳長江又將各地分散的經銷權集中起來，對幾千家合作的專賣店經銷商進行遴選，先后成立36家運營中心，每個運營中心成為一個縮小版的總部，統管區域市場，負責區域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監督、品牌運作等。這一舉措，一舉奠定了雷士在渠道布局上的絕對優勢。
“他喜歡速度感，不習慣溫吞，說好就做，不會給你太多時間。”一位長期跟隨吳長江的人士李媛(化名)透露，吳長江常年出差，曾經歷三次車禍，但吳長江并沒有因此放慢速度。
從雷士惠州基地前往深圳機場，一般情況用時80分鐘，但吳長江給司機的指令是最多60分鐘到達，更多的時候，只留給司機45分鐘。
一次，吳長江的專職司機臨時有事，助理受命將其送到珠海。廣惠高速上，助理將車時速保持在120公里，還不時加速超車，坐在后排的吳長江仍然眉頭緊鎖，時不時看表。到珠海時，助理的襯衫全部濕透。
布局
絕不允許“外人”染指雷士
顯然，在引入德豪潤達后，吳長江也在比拼和王冬雷布局的速度———雖然王冬雷已是雷士照明第一大股東，但吳長江始終認為，他才是開車的那個人，王冬雷之類不過是搭車的人，“只有我才能做好雷士。誰最愛雷士?我最愛雷士!”
對于吳長江的偏執，與吳長江相處多年的高管打了個比方，“好比一個人，自己開了一家店，后來他把店賣了，新東家讓他繼續做店長。有一天，新東家覺得這人不適合做店長了，要換人，但對方覺得這店是他辛辛苦苦一手創建起來的，死活不讓換店長。道理是站在哪一邊?”
吳長江絕對不允許“外人”染指雷士照明，他要把品牌、渠道、生產都牢牢控制在自己手里，多方布局。
最早的布局來自于品牌授權———2012年，吳長江力主向山東雷士照明發展有限公司、重慶恩維西實業有限公司和中山圣地愛司照明有限責任公司三家關聯公司簽署的一份為期20年的雷士品牌轉讓協議。
“給這三家公司20年品牌使用權，是我保護自己、保護雷士的一種方式。如果他們像2012年那樣亂搞，我還可以通過這三家公司保住雷士品牌20年。”吳長江并不諱言自己的“私心”，“這也是我預防雷士被掏空的方式，告誡對方不要亂來”。
品牌在手，吳長江繼續在生產方面加強控制。雷士高管向南都透露，去年，吳長江弟弟吳長勇在重慶銅梁建立了一個龐大的生產基地，要求雷士照明供應商必須搬遷到其生產基地，否則就清出供應商體系，“明顯是要把生產控制在自己手里，這個舉措激怒了王冬雷。”
今年7月，隨著王冬雷宣告將旗下的11個附屬公司董事會大換血，吳長江、穆宇等吳系勢力悉數出局，雙方關系已基本宣告破裂。7月下旬，吳長江在上海召集28家經銷商聚會并簽訂協議———吳計劃將雷士照明的經銷商渠道整合為一家公司，利益捆綁，做一個“大雷士”，整合進上市公司資源。股份大了，話語權就多了，如果王冬雷不同意，就把渠道單獨上市。
王冬雷怎會容忍吳長江另起爐灶?他一邊以雷士照明大股東身份要求罷免吳長江雷士照明CEO等職務，一邊以武力搶奪公司印章，以保障發號施令的合法性，同時分化瓦解經銷商、盡量穩定生產，顯示出其嚴謹的布控能力，快速的反應力和強悍的控制力。
而王冬雷召集8月底即召開股東大會，也是要以合法途徑盡快罷免吳長江執行董事職務，以快打快，防止夜長夢多。
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