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 　整合似乎已經(jīng)成為了整個國內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場的大趨勢，大企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，小企業(yè)合力抵抗，更有各種跨行業(yè)的企業(yè)互助，以及企業(yè)內(nèi)部各種重組。整合似乎成為了解決經(jīng)濟(jì)灰霾的“靈藥”，被無數(shù)企業(yè)拿去強(qiáng)身健體、起死回生。然而，這劑藥是否真的那么萬無一失、百試百靈呢?

　　整合是把雙刃劍

　　近幾年，市場調(diào)節(jié)與政府調(diào)控此起彼落，國內(nèi)商品市場供需格局波動較大。而生產(chǎn)成本的上升、競爭越加激烈，使企業(yè)生存發(fā)展更加吃力。在這種低迷的氛圍里，部分企業(yè)認(rèn)為自力更生謀求轉(zhuǎn)型似乎短時間內(nèi)難有起色,便紛紛把目光轉(zhuǎn)向“聯(lián)動整合”。從各行業(yè)的動態(tài)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，整合聯(lián)動已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的大趨勢。如騰訊與京東的整合、榮事達(dá)與重慶洗衣機(jī)廠的整合。

　　確實，不管是企業(yè)之間的整合，還是企業(yè)內(nèi)部的整合，都有一定的好處：資源利用最大化、提高效率、節(jié)約成本、優(yōu)勢互補、戰(zhàn)略合作等。成功的整合可以達(dá)到多方共贏，提高整體競爭力。

　　現(xiàn)代行業(yè)、企業(yè)之間這種的整合，跟戰(zhàn)國時期的合縱連橫戰(zhàn)略非常相似。然而，秦滅六國的教訓(xùn)也告訴我們，這種戰(zhàn)略也是有風(fēng)險的。1987年，臺灣宏碁電腦收購美國康點，3年后累計虧損5億美元，最后以撤資告終。2004年，上汽集團(tuán)收購雙龍汽車，5年后雙龍進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，上汽也失去了雙龍的控股權(quán)。

　　顯然，整合并非易事。有專家對此表示，整合是把雙刃劍，運用得當(dāng)削鐵如泥，否則會割傷自己。

　　 家居 建材整合，企業(yè)管理受考驗

　　目光聚焦到 家居 建材產(chǎn)業(yè)，我們從2014上半年的行業(yè)動態(tài)中不難發(fā)現(xiàn)，整合大潮已然“殺到”。首先是紅星美凱龍收購吉盛偉邦事件震動業(yè)界，然后是東莞名家具展與廣州家具展相繼宣布與上海家具展合作聯(lián)動，更有大量品牌企業(yè)頂不住壓力選擇小范圍的技術(shù)或資本吞并、整合。也仍有部分堅守著自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的“保守派”。他們是為何要頂住行業(yè)大趨勢的壓力，獨自行進(jìn)呢?

　　記者對“保守派”之一、原木衣柜第一品牌的簡木衣柜進(jìn)行走訪，其負(fù)責(zé)人曾令東先生表示：“我很理解別人迫切要整合的原因，整合成功的話效果是很快的。而轉(zhuǎn)型則需要一個掙扎的過程。但是好比一只鳥必須自己掙破蛋殼才能健康翱翔，我寧愿踏實地煎熬一番。無論以后是否會參與整合，提升自己實力都是第一位。”除了這種踏實的創(chuàng)業(yè)心理，曾先生還語重心長地說出了另一番憂慮：“企業(yè)整合就必然涉及人力資源的整合。整合以后如果全部職員和經(jīng)銷商都能得到保留、得到發(fā)展，那是最好的結(jié)果。否則就是對他們一種打擊。如果我能做好自主轉(zhuǎn)型獨立升級，那我就不會考慮犧牲經(jīng)銷商的利益。”

　　曾先生對經(jīng)銷商的一片愛護(hù)之心也讓我們思考到了整合背后的另一個問題：就是對企業(yè)人力資源的影響。整合都是由高層去決定與策劃，往往容易忽略了底下員工、合作伙伴的利益。企業(yè)整合過程中，對人力資源的得當(dāng)處理，也是考驗企業(yè)管理能力的一個難關(guān)。

　　專家稱，每件事物都有其兩面性，把握好自身實力才是企業(yè)發(fā)展的平衡木。重整只是一種調(diào)整手段，并非萬能。