危機總是不期而至。危機總是英雄的機遇。
某家紡企業的營銷副總楊諫，就在金融危機之前兩個月進入了企業。這個企業還是不錯的：產品線非常寬;生產管理早就不是問題，質量在行業內有口皆碑;海外業務占到60%;國內已經有批發商近百余個、400余個城市的經銷商擁有品牌專賣店(或混搭的專賣)600余個;現金流不錯，周轉順暢。按照他的計劃，這個企業所要做的事情無非是：穩住外貿的業務，將外貿與國內業務拆分成兩個獨立運營的事業部;全力建設國內的渠道，走品牌路線;做好產品設計工作，從行業內普遍的軟肋上下手打造競爭力。
上天仿佛總是要考驗有想法的人，他還沒有把與老板談好的初步計劃付諸實施，危機打亂了一切：各地銷售一片慘淡，外銷不僅僅是賣不出去的問題，更有海外信用掃地帶來的大批壞賬。在年末的總結大會上，大家都慌了陣腳，下一步該如何做更是莫衷一是。歸納起來是這樣幾種觀點：
其一，金融危機來的雖快，走得也快。我們過去幾年國家天天喊著有問題，我們的生意不一直都是高速增長么。這個觀點剛剛拋出了，就被老總狠狠批了一頓。
其二，國外的事情我們管不了，能減少損失就減少損失，有一單做一單。國外的壞賬我們沒有辦法，我們國家又不會強勢到美國那樣，為了商業上的那點損失派軍艦飛機去幫著要賬。這是個事實，誰都改變不了。外貿的事情只能這樣，只能等。好在客戶質量還是不錯的，比其他企業的損失相對小些。
其三，大政策在宣傳“危中有機”，很多企業在公開場合也都表示要加大在國內的投入。行業內很多老板也都在籌集資金，想趁著大家慌亂的時候撈一票。因此，我們也可以這樣干。這個觀點大家爭論得熱火朝天，各有道理，最后還得等企業的當家人來定調子。
其四，國內市場現在很亂，價格還是很敏感的，我們采購因為規模大有成本優勢，不妨把價格殺到底，這樣至少維持周轉不會成問題。眾人對這個觀點有出乎意料的一致意見。
其五，把給經銷網絡的各種政策都收回來，冬天來了，一定要減少開支。等春天來了才能有力氣再打市場。這個觀點也得到大多數人的響應。
老總鎖著眉頭，看著楊諫。楊諫一邊聽一邊搖頭。最后，楊諫常常嘆了口氣，開始給大家分析情況。
世界上有兩類事情，一類是我們能夠控制的，一類是我們不能控制的。經濟條件好的時候，也有企業倒閉，經濟條件差的時候，也有企業成長。關鍵就看我們能否把我們能夠控制的事情做好。我們能夠控制的是什么?是我們的信心，是我們的質量，是我們對產品開發能力的追求，是我們的信譽，是我們的政策和路線。此外的事情，基本都是不可控的。但有一類事情是介于可控與非可控之間的，就是銷售工作。
銷售工作不可控，是指大環境而言。金融危機來了，海外訂單下降，國內整體規模縮小，這都是我們沒有辦法控制的。但是，是否就沒有訂單了呢?不是。也許經濟好的時候，一年的國內銷售規模是5000億，現在變成3000億了。那么這個現實的銷售量都給誰了呢?內部的成分比例是什么呢?只要這個問題解決了，我們就知道努力的方向了。
在另一方面，危機所造成的恐慌，是心理上的。現實來臨的時候，人都要承受。從危機開始到現在兩三個月了，行業內有很多操盤手和老板叫嚷著要投入，看起來很嚇人。我們仔細分析一下他們的心理就不會害怕。這些人可以分成幾種。第一種是投機心態。反正市場也不好了，也不知道危機到什么時候。如果危機來的快走的快，這種態度可以穩定軍心，甚至可以套市場經銷商或者批發商一筆;如果危機遲遲不見轉機，那么這種態度所需要的初期比如說三個月的投入也十分有限，對自己不傷筋動骨。這種企業不可怕，因為他們本來就不想做長線。如果危機延續超過半年，這樣的老板跑得比火箭還快。如果危機持續時間段，因為其投機心理，也不可能有質的提高，最多就是維持現有的慣性而已。因此，這類企業并不可怕。基本可以從競爭對手名錄上清除。第二種心態，逃跑。這主要是沒有思路或者沒有實力的企業。很多企業是靠借貸而在近期發展起來的，金玉其外敗絮其中，經不住危機的沖擊。這些企業最好的出路就是逃跑，轉行。這些企業也不要去考慮。第三種心態，繼續投入。這有兩種情況。一是盲目響應政策，危機中有轉機嘛，反正有錢，投入并不可怕，危機不會持續超過三年，三年以后還是好漢。二是無奈。有很多企業今年在經濟高峰的時候新建的廠房，新投的設備，他退不回去。但如果他們沒有深厚的市場基礎，那么這種投入就是泥潭，會無法自拔。這種企業也可以不予考慮。上述幾種心態的企業，不一定都被洗刷掉，但在市場上除了低價格競爭沖亂市場以外，不會有其他威脅。而低價格已經被證明不是國內市場運作的出路，不予考慮。最后一種心態，就是仔細分析可能剩下的3000億國內市場和不可預知的國外市場。國外市場我同意大家的判斷，在我們目前的實力下，沒有能力去左右什么。而國內市場則不一樣。這么大的市場足夠我們去爭取和奮斗了。那么我們要分析的是什么呢?就是怎么去賣，怎么贏得競爭力。
因此，在危機來臨之際，要的不是慌亂，而是沉著。不是要退縮，而是要分析。進與退都要根據分析的結果來定，而不是一種直覺。可以這樣肯定，在我們這個層面上，能和我們競爭的企業不會超過30家。這正是我們這樣的企業崛起的一個機遇。一線的幾個品牌已經不會有什么動搖，他們因為專守高端，不會受到價格困擾。
那么我們分析市場的變化和趨勢，這樣可以讓我們知道下一步的努力方向。這個方向無論是否有危機，都會這樣走。危機不是延緩了這個方向，而是加速了這個方向。在這一點上，我們必須有歷史的眼光。只要這個方向是對的，一定要提前兩到三年去做，而不要等到大家意識到的時候去做。先做和后做，其成本至少相差3倍到5倍，甚至有錢也無法沖破壁壘，這已經被以往的競爭給證實。
那么行業的方向是什么呢?我們喜歡拿服裝做參照。我建議從更一般的意義上去考量我們這個行業。五年以前，做這個行業幾乎不費力氣。你有生產能力，剽竊一個樣稿，就可以賺錢。那個時候的競爭力是生產能力。隨后，有些工藝和設備需要資本來支持，這個時候，誰能先把這個問題解決掉，誰就是市場上的紅人。從04年05年開始，羅萊、水星等走出不同的路線。羅萊走的是直接控制終端的路線，對終端把控能力強，成就了一個呼風喚雨的牌子。水星走的是代理商的路線，以調動代理商積極性為核心，也走出一條完全不同的道路。等等。我們可以這樣說，在品牌的方向上，大家還沒有一條真正成熟的路線，這正是早就品牌的時機。因為沒有路，機會才對大家都平等。即使一線品牌，也還對市場的把控能力很弱。那么我們分析在品牌運作時代的幾個可以預知的特征和階段。首先是終端的競爭。就是終端的競爭力，對消費者的吸引力，我們產品增值的能力。這個競爭由這樣幾個因素構成：店面位置，店面大小，店面裝修水平，導購素養，推介方法，售后跟蹤和客戶終身價值構成。目前，這個層面上，大家還沒有完全解決專賣的問題。因此，解決專賣構成了第一道壁壘。
第二道壁壘，不在外面，而在企業內部。品牌有兩套系統，一個是對消費者的系統，一個是對經銷商的系統。對消費者的系統大家關注得多，但企業自身能力是我們發展的最核心動因，外面的則是誘因。對經銷商的系統主要包括：順暢的物流支持、明確的產品開發周期與賣點總結、針對終端的培訓與人員培養計劃、全局性的政策與市
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