最近看到“家具企業人才訪談”，看后覺得手癢癢的，本人對人力資源懂得不多，也不是從事人力資源方面的工作，但因工作關系和個人感受，認為在企業中稱得上人才的一類是“技術型”人才，如：產品設計師、新產品打樣師或其他高技術含量專才;另一類是“管理型”人才，如：總監、副總、CEO、總經理，我們統稱之為高級職業經理人;至于一般的經理或主管人員，應該稱為職員或干部。經常在網上獵頭、人才市場、企業專場招聘“技術型”和“管理型”人才一般年薪10-50萬不等，高者達年薪100萬以上。不管這些企業是為加強對本身宣傳進行的“炒作”，還是為企業的快速發展添磚加瓦而高薪“求賢”，總之可以看出企業對人才的需求是必然的，而這兩者都將成為企業的核心人才。
對于每個企業來講，其求才、用才、留才之路是長期漫長的過程，職業經理人是否能被企業真正發揮效能，成為為企業營運創造價值的人才則更難說，個人認為要成為企業中的“人才”，必須經過選才、育才、量才、用才、留才五個環節：
1、選才
選才是企業最關鍵的一步，身為人力資源部或總經理(老板)的你雖然不是“伯樂”，卻要有“伯樂”之才，作為企業將要委以重任的高層次人才，首先要對被選人的人品進行了解。誠信是職業經理人必備的條件，但這個環節不是一兩天就能了解的，所以通常對高級人才的引進需要一個周期性(1-2個月)，不能急于求成;
其次是對企業文化的認同，家具工廠90%以上是民營家族企業，很多情況下老板習慣了“一言堂”決策，企業是老板個人資產，這種處理方式本也無可厚非，但企業引進“人才”的目的就是要在現狀基礎上創新，特別是民營企業的管理相當落后，大部分企業的管理都無法跟上發展的腳步。相當一部分人才來源于外資企業，同時有很多的“人才”覺得這樣工作自己很委屈，什么都是老板定了，豈不是英雄無用武之地;
最后專業能力，一般來講專業方面的知識在面試時是可以進行判斷的。同時在選才時不要將崗位人數固定得太死，比如：真實的崗位需求是1人，則招聘該崗位的人數應該在2-3人，一方面可以優中選優，人選之間優、劣勢作比較，另一方面可以更好的儲備人才，讓企業有才可選，防止人才斷層。
2、育才
新進職業經理人再優秀，也不一定馬上就可派上用場，人力資源部和總經理(老板)如果認為招聘的職業經理人馬上就要“上崗”，說明人力資源部是嚴重失職的，企業的人才已斷層了，這種情況對企業是非常可怕的。同時也是對企業本身和職業經理人的不負責任，匆匆忙忙上崗的人才，在情況不熟的情況下，無法充分發揮他們的能力，孫子兵法曰：“要知已知彼，方能百戰百勝”。
通常情況下給新人3-6個月的磨合期比較合適，首先要對企業進行全面的認識，包括對企業的發展歷程、品牌優劣勢、產品、生產、品質等內容進行深層次的了解，其次是要了解企業的組織架構，各部門人員的工作風格和個性，以及同老板的關系，了解這些不是用來溜須拍馬，而是為你以后的工作能更好的開展。除非你只想混過試用期，否則以上這些你必須要全盤了解。同時作為人力資源部和總經理(老板)，這個時期要多同他們交流、溝通和思想碰撞，新進職業經理人最怕的是被不理不睬，無人問津，導致的結果是在工廠里轉來轉去，旁人看不習慣，自己也閑得慌，最終還是走人“痛快”。
3、量才
3個月對新進職業經理人表層的了解應該是夠了，但無法了解他是否夠委以重任。所以通常情況下，我認為要求新進職業經理人在進廠15天內應該要交一份報告給人力資源部和總經理(老板)，將對工廠的所見所聞及觀點闡述清楚;同時在第45天時，要求重新整理一份報告給人力資源部和總經理(老板)，第一份因對工廠是表面的了解，所以一定不夠全面、不夠仔細，但必須要讓人力資源部和總經理(老板)知道你在做什么?第二份才是真正了解新進職業經理人的能力狀況，所以作為人力資源部和總經理(老板)一定要看是否有問題的解決方案，問題很多人都能發現，關鍵是怎樣有效解決。其實作為一個真正的職業經理人，他自己也應該要具備這方面的常識，所以解決方案要有充分的論證，不能只講套話、空話，報告的份量也顯得蒼白無力。
對于“技術型的”職業經理人，重點是體現在操作層面，故在考量時可以放手讓其充分發揮想象力，不要將你的非專業眼光和建議，左右他的思維，要挖掘最原始的創意。這點往往很多總經理(老板)做不到，喜歡品頭論足，其實自己可能并不懂設計、研發，總是希望在下屬面前表現自己在這方面有“天賦”，結果導致家具行業產品抄襲、模仿盛行。
對于“管理型”職業經理，重點是體現他的管理理念和邏輯思維，報告中文筆是否流暢、條理是否清楚，對行業的了解程度等就顯得至關重要，通常來講“技術型”職業經理人只屬于一個“將才”，用來沖鋒陷陣、掠奪城池，而“管理型”職業經理人是屬于“帥才”或要培養成“帥才”，需要有膽量、氣魄和才氣，事事以身作則，言行必果，而且思維敏捷，對任何事物都要有全局觀，否則不足以成為“帥才”。所以在量才也是對職業經理人和總經理(老板)的挑戰，能否成為企業的“將”、“帥”之才，就要看本身是否有“才”，當然還得有識才的“伯樂”了。
4、用才
用才是一門很有學問的課程，很多人都不能真正理解，所謂的用才，一種情況其實就是“授權”，新進職業經理人的授權是很多老板“頭痛”的事情，即擔心沒有充分授權影響新進職業經理人的積極性，又擔心充分授權后的管理不當給企業帶來的損失。因此我個人認為，對新進職業經理人的授權一方面要看試用期的表現，另一方面在試用期要多進行思想溝通、交流和碰撞。當然最好的方式是充分授權，但在決策前提供具體的方案，相關人員再討論確認可行性。
第二種情況，經過試用后，你發現當初你招聘A崗位的人才，其實他表現出來的能力卻在B崗位更合適，或者說公司目前更迫切需要他在B崗位上工作，很多的人力資源部或總經理卻不能才盡其用，只能生搬硬套將他們固定在這個不感興趣或不合適的崗位上，最終因為沒有成績而黯然離開，很多的職業經理人不是沒有“才”，而是沒有找到“伯樂”。所以作為人力資源部和總經理除了要會發現人才，更重要是怎么去用他們，可是能做到的有幾個呢?
第三種情況，新進職業經理人上任后，發現企業人際關系復雜，同老板的關系都很“微妙”，因為這些都是老板的親戚，或者是同老板一起創業的元老，誰都“得罪不起”，哪個都“動不了”。所以我之前有提到了解企業的人際關系，真正走上崗位時，錯綜復雜的人際關系將會是你最大的“絆腳石”。作為總經理(老板)要幫他們排除路障，樹立新進職業經理人的形象，其實也是樹立你自己的形象，否則又怎能執行到位、改變現狀、大膽創新?
第四種情況，新進職業經理人在工廠的職位和待遇，一般情況下比跟老板“打江山”的“老臣”高，讓其他人員產生妒嫉心，為了證明自己的能力并不比他們差，往往形成“對著干”和“拆臺”的局面。新進職業經理人提出的新項目、新舉措，都無法全面執行半途而廢或胎死腹中。故作為總經理(老板)的你怎樣平衡二者之間的關系，就值得研究了。一方面要讓各部門對新生事物產生疑慮，畢竟任何方案在未執行之前都不可能考慮到百分之百的全面，疑慮本身也是對項目方案不同看法的表現和完善;另一方面又不能讓各部門對新項目方案的排拆，因而你要起到調節作用。如果你認為太難取舍時，我建議你多看看《亮劍》中李云龍的用人之道，還有《鐵齒銅牙紀曉嵐》中乾隆皇帝處理和坤和紀曉嵐之間的關系，可謂將用人之道體現得淋漓盡致。
5、留才
首先，前面講到的第二種情況，其實在這里是最適當不過了。新進職業經理人是有能力，但當初招聘的崗位卻無法發揮他們的潛力。其實作為人力資源部和總經理，我們或可以對企業內部的管理層盡可能的進行“輪崗”，一方面可以讓人盡其才，另一方面可以讓在崗位上發揮不了能力的人員，換個崗位或許就留下來。我發現家具企業的“人才”流動實在是太快了，3-5個月就更換了，職業經理人很少在一個企業呆上幾年的，這也是家具企業的損失，畢竟花費了很多的人力和財力。
其次，了解新進職業經理人的家庭、子女情況，排除子女上學、就業和家庭方面的事情帶來的煩惱，全心為企業工作服務。現在很多地方政府有針對外來人員子女上學的政策，關鍵是企業沒有去考慮怎能樣幫助他們解除后顧之憂。
最后，要根據職業經理對企業的貢獻，將部分利潤適當分配和鼓勵(獎金、股份或等同物資)，以利益的紐帶為牽動點，達到以廠為家，全力投入的作用。
以上希望能給人力資源部和總經理為企業人才戰略之道，提供參考方向，當然說起來簡單，具體運作時的難度和分寸的把握還需仔細揣摩。
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